可口可樂廢除“CMO” 它想開啓硅谷式“增長”

（原標題：可口可樂廢除“CMO”，它想開啓硅谷式“增長”）

消費品行業可能正面臨一場新的風暴。

上週，鈦媒體記者注意到，可口可樂在官方網站宣佈了一則關鍵的人事任命：隨着可口可樂現任 CMO （即“首席營銷官” Chief Marketing Officer ）Marcos de Quinto 在今年五月退休，這家消費品巨頭將不再設立“CMO”職位，取而代之的，是新設立了“CGO”（即“首席增長官” Chief Growth Officer）一職。

CMO制已通行全行業數十年，成爲企業最高級管理層的重要組成部分。作爲行業營銷界的“鼻祖”，可口可樂此番舉動，可能影響深遠。

原可口可樂墨西哥業務總裁 Francisco Crespo 將成爲可口可樂第一任 CGO，他的彙報對象是一個月後即將從首席運營官（COO）升任爲首席執行官（CEO）的 James Quincey。

Francisco Crespo 在可口可樂官網的介紹頁面。

Francisco Crespo 已經在可口可樂工作了28年。在可口可樂的任命公告中，他的新角色 CGO 既囊括了傳統營銷的工作，同時疊加了消費者與商業領導、戰略規劃等職能（Global Marketing, Customer and Commercial Leadership, and Strategy）。

“之所以快速調整組織架構，一方面是爲了業務增長，一方面爲了更快響應消費者、客戶、以及其他系統方面的需求。” James Quincey 在聲明中強調。

可口可樂從1993年設立 CMO 的職位，至今已近24年，每一位歷任者都肩負着可口可樂品牌形象的塑造與傳播，也得以讓可樂從二戰時5美分的精神養料，延續至當下代表舒適、樂觀的大衆消費品，在去年全球最大的綜合性品牌諮詢公司 Interbrand 發佈的《2016年全球最佳品牌報告》中，可口可樂以731億美元的品牌價值連續第四年排名全球第三，排在它前面的則是科技巨頭蘋果與谷歌。

“增長”概念從何而來？

在快消領域裡，“增長”尚且是一個陌生的概念，但對於互聯網公司來說，“增長”已經成爲一套廣爲人知的方法論。

鈦媒體記者曾在去年的一篇文章中對“增長”概念有過討論，在互聯網的語境裡，這套摒棄傳統意義上向外部市場渠道砸錢，而從內部使用技術手段利用產品與數據驅動用戶規模的方式，被稱之爲“增長”，而在公司內部主導“增長”的員工，則被稱爲“增長黑客”（Growth Hacker）。

第一次正式提出以上觀點的是美國人 Sean Ellis ，在他2010年的一篇博客文章中，談到增長黑客需要具備的兩點能力：一種是“創造力”，即如何提供連接產品與目標用戶的方案；另一種爲“執行效率”，不論員工是依靠自己的創意還是借鑑其他公司，都必須在快速試錯中得出適應自身的正確方法。

“增長黑客之父” Sean Ellis在數據分析公司 GrowingIO 主辦的“數據驅動增長大會”上 ，這也是他第一次來到中國。

這套誕生在七年前的理論，仍然適用於當下的可口可樂。

在連接消費者層面，可口可樂的營銷部門創造出許多經典的廣告文案、海報與影片，它們散播在報紙、雜誌、廣播、電視——傳統四大媒介中，以提升可口可樂的知名度與公衆形象，從而促進銷量，但隨着媒介形式不斷變化，可口可樂也需要在營銷渠道上適應當下消費者的行爲習慣。

“過去的營銷是粗放的，佔領一個營銷渠道後不用看效果，直接看業績就行；現在渠道呈碎片化，營銷方式正從流量聚合型朝精細化運營轉化。”數據分析公司 Growing IO 的創始人張溪夢對鈦媒體說到。

張溪夢在2010年曾在領英（LinkedIn）擔任商業分析部高級總監，負責的業務就是如何用數據分析來增加銷售、促進產品的研發效率、做更好的風險控制等。LinkedIn 每年的銷售額從7000 萬美元躍升至將近 30 億美元，一個重要的推手就是數據的幫助。

這也是可口可樂希望通過變革業務架構推動業務增長的目標，畢竟上個月發佈的年度財報顯示，可口可樂在 2016 年的業績並不樂觀：可口可樂在 2016 年全年銷售額爲 418.63 億美元，同比下降了 5.49%，淨利潤 65.27 億美元，較前一年下降 11.25%。

可樂如何做好”增長“？

沒有人會否認可口可樂在數字化營銷領域中的地位，在還需要撥號上網的 20 世紀，可口可樂就已經在美國上線了虛擬互動社區，通過流媒體與遊戲向網民解釋可口可樂的生產過程；2000 年 4 月，可口可樂與“美國在線” 簽訂了鉅額美元的網絡推廣合同，通過與門戶網站的合作投放網絡廣告。

可歸根結底，可口可樂仍然是一家消費品公司，可樂飲料從研發、生產到銷售，“線下”是其最主要的流通場景，這就爲數據的採集與分析帶來了難度。

“可口可樂既有的物流、渠道、銷售、廣告等既有業務及商業體系，是很不容易被數字化的，要打通很多第三方服務商的東西，這就涉及到合作伙伴的利益關係，還有內部管理者的職能轉換，所以整套信息化與數字化的難度要遠遠超過互聯網公司。”張溪夢對鈦媒體表示。

但“增長”的理念並不意味着僅僅通過下游渠道的優化獲取用戶，在普華永道思略特合夥人徐晉看來，用數據的反饋來提升業績增長在快消品類中並不少見，快消領域也有針對 SKU 與 KA 管理的方法論，不同點在於，隨着可口可樂在營銷職能上做出變革，“首席增長官”將會對公司的產品研發、定位等上游部門產生更大影響。

在互聯網公司內部，產品研發與市場營銷部門需要進行積極的聯動，一款互聯網產品需要隨時汲取用戶反饋作出變動，特別是具備“增長團隊”的互聯網公司，諸如 Facebook ，就會擁有一支配備工程、產品、市場、營銷專家的獨立型增長團隊，其負責人直接彙報給扎克伯格。

但消費品公司受制於產業屬性與轉換成本，不可能保持與互聯網產品同樣的換代速度，其研發團隊與營銷部門的合作也更爲程序化，而對於可口可樂來說，可以確定的是“首席增長官”將直接領導營銷團隊，但其餘團隊人員配置仍未公佈。

“快消傳統的增長模式是依靠產品和市場，可口可樂在過去的增長大部分來自全球化，比如對非洲等新興市場的拓張，最近可口可樂正在加大研發新品飲料，想必’CGO’也會在這一方向投入更多。”徐晉對鈦媒體說到。

隨着消費者對健康生活方式的關注，可口可樂正在降低其碳酸飲料的業務佔比，並陸續通過投資併購等方式招攬了一波功能飲料、牛奶、乳製品品牌，而新推出的瓶裝水品牌 Smartwater、奶製品品牌 Fairlife 也均在市場上表現不俗。

這一部分舉措也讓可口可樂在財報中得到了收益，Fairlife 就幫助可口可樂在乳品類別中獲得兩位數的增長，而非碳酸飲料整體銷售額的在可樂公司的佔比也升爲36%，而可口可樂目前在全世界擁有超過 500 個品牌，如果新上任的“首席增長官”能通過銷量與用戶的反饋數據把這些品牌擺在正確的位置，就已經算是一項不小的成就了。