救火隊長俞永福，站在阿里風暴眼

撰文｜黃小芳

阿里「性侵醜聞」事件的調查仍在繼續，剛剛上任一個月的阿里本地生活CEO李永和（老鼎）引咎辭職，本地生活業務不能一日無主。

36氪最新報道，緊急接任這一職位的是俞永福。這是兩個月內，阿里本地生活業務第三次更換CEO。

7月2日，沉寂已久的俞永福正式接管高德、本地生活和飛豬的生活服務業務，這被視爲其重回權力核心的標誌。也是在這次組織架構調整中，老鼎代替王磊出任本地生活CEO。

俞永福本來就統領生活服務業務，所以應急接過老鼎的權杖，也比較合理。不過，某種程度上他是扮演了救火隊長的角色。

作爲被收購的高管，過去7年，俞永福歷經沉浮。高光時刻，他身兼移動事業羣總裁、阿里媽媽總裁、大文娛董事長等多個重要職位；也曾淡出衆人視線，作爲阿里合夥人，偏居eWTP生態基金。

重回一線，而且掌管重要戰略業務，俞永福再次回到戰場。

他的使命是幫助阿里在本地生活領域再度發起衝擊，收復失地，直面更強大的美團和王興。但眼下，因爲性侵事件，阿里陷入輿論漩渦，俞永福也站在了風暴眼。

此刻，阿里和俞永福，彼此需要。

01

與阿里一同登上巔峰

俞永福攜帶UC加入阿里，是一個絕佳時機。

2014年6月 ，UC優視全資融入阿里巴巴集團，以43.5億美元的價格成爲當時互聯網領域最大的併購案。靴子落地的媒體溝通會上，滿面春風的俞永福糾正媒體的措辭，“UC這次不是被併購，是阿里和UC的整合。”

他很在意獨立。在他看來，用純現金交易才叫收購，而這次整合是以股票爲主、現金爲輔。並強調，整合之後，自己將加入阿里最高戰略決策委員會，UC不是彙報的下屬，而是合作的搭檔，UC是以合夥人心態受邀加入阿里的。

股票和權力的加持只是阿里誠意的開始。7月，同樣是被收購的企業，高德地圖迎來了自己的變局，新任掌門正是俞永福，第二年3月，他被正式任命爲高德集團總裁。

整合高德集團，俞永福做了兩件事：砍去O2O業務、專注於移動出行和位置信息服務。這一招卓有成效，任命信中滿是肯定語氣，“用戶規模大幅增長，團隊士氣大幅提升。”這樣的結果也得到了阿里高層的心儀，俞永福曾表示， “我覺得今天的局面應該超出馬雲百分百的預期。這樣大規模順利整合，在之前是沒有過的。”加入阿里一年後的總結，他給自己打90分。

這樣的成績讓俞永福很快成爲阿里核心，加入不到一年就成爲了阿里的合夥人，按照慣例成爲合夥人的考察期一般爲5年。最令俞永福欣慰的是，在不記名投票的機制下，自己得了34票，全票。“我覺得這是這麼多年來的高度認同。”

經過特批，俞永福在阿里不需要起花名。蔡崇信欣喜於，“UC 的收購使得阿里收穫一名非常優秀的人才。”張勇也曾說，“永福是個很有才的人，他有他的世界觀和帶兵方式，有他坐鎮北京，我就輕鬆一點。”

幾乎同時，俞永福還被任命爲阿里媽媽的總裁，接管佔阿里收入六成的阿里媽媽，意味着這名空降兵掌握了阿里的收銀臺。

權力的加碼沒有停止。兩年後，俞永福的聲望達到頂峰。2016年6月，他被正式任命爲阿里大文娛董事長兼CEO，掌管優酷土豆、阿里影業、音樂、體育、遊戲、文學等事業部。至此，俞永福幾乎接管了阿里移動端所有非電商業務。

俞永福創造了一個紀錄。以被收購者的身份，他是上升得最快、最高、也是掌權最多的管理者。

俞永福被重用的這兩年，也是阿里春風得意的大好時光。

2014年9月，阿里巴巴登陸紐交所，上市當天市值超越亞馬遜，成爲美國證券史上規模最大的IPO。此後，彈藥充足的阿里頻頻在各個領域出手，文娛領域，合併蝦米音樂和天天動聽、優酷和土豆，零售領域則入股銀泰、蘇寧等商超。

阿里與騰訊的對峙，被形容爲美蘇爭霸。身處漩渦中的個體，與公司的命運早已深綁在一起。

02

折戟大文娛

接手大文娛一年後的俞永福，躊躇滿志，“比任何人信心都足。”那一年，他的核心工作就是定戰略。

阿里的大文娛起點甚高，花重金買來所有的拼圖。

以阿里影業爲例，2014年，馬雲以62.44億港元的價格收購上市公司文化中國，並將此定位爲阿里文娛佈局中的旗艦。面對看似完整、實則分散的大文娛版圖，俞永福的整合能力再次被寄予厚望。

2015年，逍遙子張勇將阿里集團結構升級爲“小前臺、大中臺”模式，依照這個思路，俞永福爲大文娛製作了“2+X”的業務矩陣，後來變成“3+X”，其中3指的是大優酷事業羣、大UC事業羣、以及包括豌豆莢、大賣等在內的垂直事業羣，X則對應阿里音樂、阿里文學、優酷劇集等內容生態。這是典型的互聯網戰略佈局，即用前端的用戶數據爲文娛後端的業務提供引擎。

俞永福的思維依然是阿里典型的平臺路徑。在他看來自己雖然是外行人，但文娛集團的定位也不需要懂內容製作的所有細節，做好文娛產業的基礎設施，打造鏈接內容製作者和用戶的平臺就可以。

但這套方法論在高風險、高資金和高人才聚集的影視行業沒有奏效。俞永福重新佈局梳理之後，阿里大文娛旗下游戲、體育、音樂等板塊起色並不大。財報上，文娛板塊連年虧損，其中2017年第一季度虧損達25.86億元。

大文娛板塊被俞永福比喻爲富養的女兒，他和馬雲都曾說要給大文娛11年的時間。

但這個耐心期限，被2017年11月的一次人事調動打破。俞永福同時辭去阿里大文娛董事長、大文娛及高德總裁。大文娛實行輪值總裁制，楊偉東成爲第一任輪值總裁。

6個月後，卸任後的首次亮相，俞永福的身份是eWTP科技創新基金董事長。此時距離他從聯想投資離開正好12年，一個輪迴。

當時他接受媒體採訪，爲了避免和集團的利益衝突，自己辭去了阿里投資決策委員會委員的職務。eWTP基金首批規模爲6億美元。正式發佈時團隊成員約10人，當天馬雲發來祝賀視頻，並未現身。

俞永福還強調，這支團隊都是單一身份，如果阿里的同事想加入，“必須從阿里巴巴離職，保證他們能從eWTP的視角考慮。”

這個階段，俞永福給自己的定位是創業者背後的創業者，既然是背後，必然是默默無聞的。

這段時期，和他一樣沉寂的還有阿里大文娛，這塊業務依然是阿里財報上的赤字。俞永福之後，楊偉東也沒能成爲那個Mr right。同年12月，楊偉東因涉嫌貪腐被警方調查，聞訊的俞永福發了一條由三個問號和三個歎號組成的狀態。他曾對楊偉東青睞有加，並說過，“偉東下課之時就是永福退休之日。”時過境遷。

俞永福不在覈心的日子，阿里集團也歷經大考。一路高歌的阿里在2020年年底被按了暫停鍵，螞蟻金服上市被叫停。隨後的反壟斷調查結果則是被罰182億。

03

爲什麼是俞永福

俞永福的這次U型反彈，早有預兆。

去年9月，俞永福重新掌管阿里遊戲業務。根據晚點LatePost報道，今年6月的阿里巴巴組織大會，俞永福和蔣凡、CPO董文紅等7人一起亮相，這7人被視作阿里第二代的領導集體。

重回核心固然是好事，但阿里此時面臨的境遇與當初相比，已是冰火兩重天。

核心電商業務，拼多多月活已超淘寶，接着又受到抖音、快手直播電商的蠶食。蔣凡肩上的壓力前所未有。相比大文娛沒有亮眼成績，阿里對本地生活的焦慮更爲強烈。

餓了麼被收購的兩年裡，外賣市場份額不斷被美團蠶食，已經從收購時約50%，下降到約30%。無邊界的王興一直在拓展自己的邊界，開展出行、社區團購等業務。根據美團2021年Q1財報，其餐飲外賣收入達205.75億元，同比增長116.8%。而阿里2021年財年第二財季本地消費者服務收入則只有88.39億元，同比增長29％。

相比之下，俞永福主政的高德，似乎成了阿里集團衆多業務的一抹亮色。

作爲最早做打車聚合平臺的企業之一，高德目前接入的網約車平臺超過100家，從訂單量來看，日均訂單一度超過200萬單的高德，已經成爲第二大打車平臺。在地圖領域，早在2016年，俞永福就對外宣稱其DAU已經超過百度地圖成爲行業第一。在整個阿里系，高德的DAU也僅次於淘寶系和支付寶，是名副其實的國民級應用。

去年9月，高德正式宣佈進軍生活服務領域，提出“遊中國，用高德”的slogan，訂酒店也順勢出現在高德的一級菜單裡。考慮到阿里此次調兵遣將，進一步整合高德、本地生活和飛豬業務，幾乎是一次明碼叫板美團的戰略調整。

這次調整用張勇的話說是，“敏捷組織的建設必須從集團頂層開始做起。”“我們必須面向客戶需求和產業特質，形成各業務單元經營責任制基礎上的板塊治理模式。”

但互聯網觀察家尹生的觀點是，如果阿里不能重新找回對用戶的初戀熱情，重拾空杯心態，而是繼續圍繞資源不停“重組”，那麼再敏捷也可能只是原地打轉，再也難找回曾經的激情和戰鬥力。

中國企業家雜誌曾報道過這樣一個細節，在湖畔大學第三屆的開學課上，有學員問馬雲，阿里爲什麼要做大文娛，馬雲的回答是，好多姑娘逛淘寶兩三個小時但什麼都不買，“阿里大文娛要做的就是將娛樂消遣轉爲爲生產力。”

換句話說，作爲一個線上購物工具，阿里的核心電商業務需要源源不斷的流量輸入，來促進GMV的增高，這個邏輯也伴隨阿里投資的始終。但如果一直把非電商業務視作核心電商業務的流量入口，而不是將用戶需求當作最核心的部分，都沒有從根本上解決問題。

創業15年，加入阿里7年，俞永福最熟悉的是互聯網戰爭，最不懼的也是戰爭。他在意獨立思考。但如今困擾阿里的並不是以往任何一次戰爭。

這不僅是阿里背水一戰，也是俞永福個人命運的關鍵一役