揭秘泡泡瑪特，106個海外門店何以貢獻45%收入

出品｜虎嗅商業消費組

作者｜苗正卿

題圖｜泰國曼谷“LABUBU接機”現場，泡泡瑪特

虎嗅獨家獲悉，在近期泡泡瑪特於烏鎮舉辦的管理層團建和培訓會上，泡泡瑪特創始人、CEO王寧特意邀請了兩位國際奢侈品大牌高管作爲嘉賓，爲此泡泡瑪特還特意在培訓會現場安排了同聲傳譯。

在培訓會上，來自泡泡瑪特海外各個核心市場的GM（總經理）幾乎悉數到場，這也是泡泡瑪特歷史上首次把“海外管理層”集中帶回國內培訓。

外部嘉賓和海外管理層的現身，在泡泡瑪特內部被解讀爲：“王寧希望公司全力推進國際化，以及對海外業務的收入增長寄予厚望。”

有知情人士告訴虎嗅，9月泡泡瑪特海外業務的收入佔集團總收入比已經超過了45%。另有相關人士透露，就在管理層培訓會召開前不久，泡泡瑪特的海外銷售額已經上升至公司總銷售額的50%。在海外業務的助推下，泡泡瑪特的整體收入在2024年達到了歷史新高點。“我們的含稅收入創了新高。”王寧如此告訴在場的所有泡泡瑪特管理層人士。作爲對比，2023年全年，泡泡瑪特收入爲63億元、毛利38.64億元；而2024年上半年泡泡瑪特僅用6個月時間就實現了相當於2023年全年收入73%的指標。

在培訓會現場，泡泡瑪特國際集團高級副總裁兼國際業務總裁文德一（在公司內一般被稱呼爲Justin，韓國人）被多次“cue”到，他和王寧5年前的約定被多位在場高管反覆提起：“2018年Justin加入公司時，Grant（王寧）給他設定了5年目標，讓海外銷售額佔公司總銷售的50%，當時他的團隊總共只有4個人。”

虎嗅獲悉，截至2024年10月底，泡泡瑪特最新門店總數爲480個，其中海外門店數爲106個，佔比22%。而在員工數量上，目前泡泡瑪特全球員工總數約爲6000人，其中海外業務羣相關員工約爲1000人左右，佔比約17%。也就是說，門店量佔比22%、員工佔比約爲17%的泡泡瑪特海外業務，貢獻出了公司約50%的收入。

數據來源：泡泡瑪特

另據虎嗅獲得的獨家信息顯示，泡泡瑪特全球範圍內月銷售額最高的門店爲曼谷旗艦店，銷售額高峰期一度達到3000萬元/月，與之對比的是，泡泡瑪特在國內月銷售額最高的門店一般爲上海南京東路旗艦店，平均銷售額大約爲1800萬元/月。

有相關人士告訴虎嗅，當王寧第一次發現曼谷旗艦店月銷售額“相當於國內10個門店平均銷售額總和”時，王寧有被震撼到。

2024年10月，文德一以及多位泡泡瑪特海外業務相關人士，和虎嗅進行了深度交流，還原了泡泡瑪特海外業務的發展脈絡，他也首次對外描述了泡泡瑪特海外業務運轉的模式。

“我們的風格，可以總結爲一個詞：保守。”文德一告訴虎嗅，截至目前，泡泡瑪特海外拓店過程中，尚未出現過一例“虧損門店”，106個門店在開業12個月內都可以實現盈利。另一個關鍵信息是，在海外業務中，所有海外細分市場的GM（各個國家市場的一號位，比如泰國總經理、新加坡總經理等）截至目前沒有出現過一例“入職後離職的”。

有相關人士告訴虎嗅，自2018年拓展海外算起，泡泡瑪特的門店擴張速度並不迅速。“從未有自然年新增門店超過30個的時候，最多的時候一年新增門店在20個上下。”

虎嗅獨家獲悉，泡泡瑪特的海外業務團隊，基本上擁有一個“五臟俱全”的組織體系。不僅擁有獨立的HR、財務部門，還擁有獨立的市場等團隊。

2024年之前，泡泡瑪特國際團隊唯一不獨立擁有的核心部門是產品部門，在IP開發、產品設計、產品生產等環節，泡泡瑪特國際業務和國內團隊共享集團的同一個產品團隊。在進行本地化研發時，泡泡瑪特海外業務可以把洞察到的海外市場需求提供給產品團隊，並由產品團隊進行本地化調整。但這一模式在2024年開始出現變化，最新的情況是泡泡瑪特內部在進一步精細化拆分產品團隊，不同品類的IP產品會有獨立的產品團隊（比如毛絨、積木等不同品類），這些團隊會分別與國際團隊協作，然後進行本地化開發。

泡泡瑪特的海外業務中，HR、財務等部門構成了中後臺，這些部門的一號位直接向泡泡瑪特國際集團高級副總裁兼國際業務總裁文德一彙報。而在市場前端，泡泡瑪特海外業務採取“大GM體系”——每個國家市場由一位GM統籌，GM向文德一彙報，然後獨立負責所在國家的幾乎所有開店、市場等實務。

一個關鍵的細節是，泡泡瑪特每一個海外國家市場，都由GM去組建具體團隊。常見的流程是，文德一親自選擇GM，然後對GM進行爲期不超過3個月的培訓，然後由GM去組建所在國家的團隊。

截至目前，泡泡瑪特所有的海外GM皆爲外籍員工，且超過90%爲所在國本國國籍人才。

在泡泡瑪特海外業務的決策流程中，這些GM扮演至關重要的角色。他們不僅可以去規劃所在國家的開店點位、開店節奏，還可以全權把控所在國人才團隊的績效、升遷等。據悉，這些GM可以單獨決策團隊內人才的加薪、年底獎金等關鍵環節，以及團隊內人才的職位變化。

但泡泡瑪特通過另一套體系，去確保GM的權限和動作被限制在“理性可控”的範圍之內——這也是文德一提及的“保守文化”。

以開店爲例。當海外國家市場GM找到了合適的門店點位後，需要向泡泡瑪特國際業務總部（位於北京集團總部同一個辦公區域）提報具體的申報資料：除了詳細的點位介紹，還有財務收入預期、風險預期等。

而泡泡瑪特國際業務的中後臺部門（如財務、HR等）會形成一個“審覈委員會”和文德一一同對這些資料進行研究和評估。

通過過往相近市場的開店數據，以及第三方市場調研團隊提供的情報，審覈委員會一般會形成一個數字化的門店評估模型，對於這一點位門店未來幾年的收入、坪效進行預估。據文德一透露，截至目前，團隊的評估準確率接近於100%。這一制度，也讓那些“存在風險的點位和門店規劃”被及時扼殺於搖籃之中。

這一制度帶來的兩個影響是，確保了泡泡瑪特在海外擴張過程中的成功率，但同時也意味着開店速度不可能“超快”。

數據來源：泡泡瑪特財報

另一個關鍵的策略是，泡泡瑪特在海外開店過程中，會優先通過海外電商端的數據，進行“拓展預期”。如果一個市場在Lazada、亞馬遜等電商端口的銷量開始明顯增長，以及在INS等海外SNS渠道熱度持續走高，那麼泡泡瑪特將會在這些國家市場派出更多的地面調研人才，去進行點位搜索。

總結來說，泡泡瑪特的海外拓展，基本上採取“數據先行、數據決定一切”的思路。文德一告訴虎嗅，他竭力避免團隊憑感覺、經驗去開店。

數據來源：泡泡瑪特財報

有一些特殊的門店，需要文德一單獨向王寧彙報並獲得審批。比如投資更高的海外旗艦店（比如首爾旗艦店、曼谷旗艦店），這些門店一般前期投入的規模相當於其他門店的數倍乃至於10倍以上，開業期間所需要的推廣資源也遠高於普通門店。

此時，文德一會向王寧詳細講解在這些地方開設“超級門店”的價值和意義，並描述收入預期。文德一分享了王寧與他溝通時的常見態度：大部分時間，王寧會言簡意賅地讓文德一繼續推動，但同時會要求文德一爲結果負責。

“王寧給予的空間是巨大的。自2018年以來，王寧幾乎支持了我所有的動作和想法。”文德一說。

2022年是泡泡瑪特海外業務的分水嶺。

據文德一透露，此前泡泡瑪特的海外業務中，大量的貨品通過B2B的模式出售給合作方。從2022年起，泡泡瑪特海外業務開始發力直營門店，並基於直營門店做DTC。

截至目前，在泡泡瑪特海外業務中，B2B業務佔比已經不足5%，DTC業務成爲絕對大頭。

從B2B轉爲DTC的誘因之一是疫情以及泡泡瑪特在韓國市場的早期經驗。

在2018年文德一入職泡泡瑪特時，他的4人團隊實際上承擔着公司的兩大業務：其一是傳統的海外B2B業務，這一業務可以理解爲給海外經銷商發貨；其二則是新的國際業務。在入職的第一週，文德一給泡泡瑪特所有高管做了一個海外業務的規劃報告，當時他提出的“分階段、分步驟，逐漸拓展海外市場”，在這一思路中韓國市場（以及整個日韓市場）被文德一列爲最先滲透的橋頭堡，其次則是東南亞，然後是歐美。

在泡泡瑪特最早的韓國業務中，一開始他們採用的是合資開店模式，通過找到韓國合作方，二者成立新的公司，然後一起開店。在這一模式中，門店並非泡泡瑪特完全直營，它更像是B2B業務的一個升級版。

一個轉變的契機是，當時在首爾，文德一和王寧發現了一個極佳的點位，但這個點位的前期投入巨大，超過了韓國當地合作方的“實力邊界”。於是，文德一在韓國成立了新的獨資公司，並在這一點位獨立開店，這也是後來首爾旗艦店的起源。

首爾旗艦店開業時，恰好趕上2022年疫情。在泡泡瑪特內部，很多人都擔心這個旗艦店會“黃了”，因爲疫情因素下，國內團隊無法長時間前往首爾，首爾旗艦店完全依託當地全職GM及全職團隊運營。但讓王寧以及文德一都沒想到的是，首爾旗艦店開業後客流量爆火，甚至成爲當時泡泡瑪特所有門店中月銷售額TOP5的核心店。

數據來源：泡泡瑪特財報

這個事件強化了泡泡瑪特發力海外直營模式的信心。自此之後，泡泡瑪特在海外市場的拓展，幾乎以全職GM及人才團隊+直營門店爲標準模式。

DTC化帶給泡泡瑪特海外業務的核心利好有二，其一是大幅度優化了海外業務的利潤空間，縮減了經銷商一層；其二是集團總部在產品、IP環節對海外業務的協作效率大幅度提高。

比如，如今海外市場洞察到的需求，在泡泡瑪特生產體系內可以於5~6個月時間中演變爲產品並上架。以及，在海外市場，國際團隊發覺的當地藝術家，從挖掘人才到IP化的進程被大幅度縮減到兩三個月之內。

DTC化的另一個影響是，在泡泡瑪特“大GM體系”下，每一個海外國家市場可以根據當地用戶，推出更多本地化營銷動作。比如在2024年的泰國市場，泡泡瑪特在曼谷推動了LABUBU接機活動，這一活動成爲泰國INS等平臺當期熱度第一。

不過漲勢喜人海外業務並非毫無隱憂。

目前，泡泡瑪特海外員工總數已經超過1000人，而截至目前，泡泡瑪特對於海外員工並沒有一套統一的成體系的培訓方案。

常見的流程是，針對新拓展國家、地區市場，泡泡瑪特會從總部派員工前往當地，協作當地GM拓展，並在這一過程中，“傳遞文化和工作習慣”。當地新員工入職後，會有針對工作流SOP的相關培訓，但整體時間有限。

隨之而來的結果是，在全球106個泡泡瑪特門店中，你會發現一些“割裂感”：比如會有海外員工不穿泡泡瑪特製服上班，或者在見到消費者時忘記介紹IP和產品的標準話術。

一個深層的挑戰是，起源於東亞文化的泡泡瑪特，其工作風格和企業文化，和一些歐美市場的員工習慣存在差異。

比如，在泡泡瑪特國際業務中，韓國、泰國等東亞、東南亞市場業績普遍較好，員工基本上可以“絲滑”地適應集團總部的統一要求，甚至在泰國等地經常出現員工主動加班的情況。但在歐美一些市場，想讓當地員工及時回覆信息已經算是挑戰，和難以要求他們像本土員工一樣認真背誦每個IP背後的故事和設定。

另一個挑戰來自於日漸激烈的競爭。

以迪士尼爲例，迪士尼正在重新發力線下門店。在迪士尼最新的規劃中，爲了應對線下主題樂園的“需求放緩”，線下IP門店零售業務，已經成爲焦點。按照迪士尼的規劃，大量新款的IP產品，將在新財年推向市場。而另據知情人士透露，迪士尼正在對既有的樂園和線下零售門店進行集中升級，一些新IP將取代傳統IP的地位，以增加對用戶的吸引力。

名創優品也正在加大海外的觸角，在最新公佈的海外規劃中，創始人葉國富表示將在2025年於海外拓展至少450個門店，而在名創優品內部，目前海外板塊員工的待遇已經超過了國內員工。海外成爲了名創優品的戰略級規劃。值得注意的是，名創優品在海外門店中，基於歐美知名IP的盲盒、玩具已經成爲核心SKU。

不過，從海外用戶整體的IP潮玩消費趨勢看，市場空間依然巨大，尚未形成紅海局面。這也是泡泡瑪特的機會所在。

有知情人士告訴虎嗅，2024年，王寧曾多次和互聯網圈、跨境電商圈的高管們見面交流，並探討海外市場的機會。該人士透露，王寧對於泡泡瑪特的海外市場有着巨大期許。“他反覆提及，泡泡瑪特可以在海外做一個遠大於當前國內規模的業務出來，他說自己依然崇拜着迪士尼。”

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