對話國泰行政總裁林紹波:航空業賺錢不容易,我們已經從疫情走出來了|硬氪專訪

作者|黃楠

編輯|彭孝秋

過去一年,林紹波往返於香港和內地的次數,遠超往年的十倍以上。

國泰在內地組織了多場線下交流活動。林紹波語速比較慢,但每次跟客戶、投資人和媒體溝通過程中,他仍會不自覺地把交流時間拉長。

這種頻繁互動的起因是,2023年5月,有乘客指控國泰空乘服務人員向非英語乘客提供毛毯時,表現了明顯的歧視態度。這一事件令國泰航空迅速陷入輿論爭議中、在社交平臺上引起廣泛討論。

國泰反應速度很快,連發三份道歉聲明,隨即展開系列舉措,包括增加機上普通話廣播、招聘內地空乘等。

成立於1946年,國泰是香港第一家、也是最大的航空公司,疫情黑天鵝衝擊下,令這家78年企業迎來了最困難的發展階段。如何做好疫情後重建恢復工作,對國泰未來幾年的發展至關重要,而“毛毯風波”只是這個過程中的小插曲。

從1996年加入國泰以來,近達30年裡,林紹波輾轉過很多崗位,稱得上是現在最瞭解國泰航空的高管之一,於2023年1月獲任爲行政總裁。在此之前,國泰正處於連續三年虧損階段,林紹波臨危受命,手握重建工作的操控杆,他帶領國泰決定了走向哪一條航線、能否衝上雲霄。

目前來看,林紹波履新後交出的第一份成績單頗爲亮眼。

國泰2023年報顯示,共營收944.85億港元,同比增長85.1%;淨利潤達到約98億港元,大幅扭虧。對於這個數字,林紹波的回答很實際,疫情開放帶來了需求爆發式增長,後續會慢慢趨於正常化。

他深知眼前的成功只是暫時的。航空業是一個服務高度集中、產品同質化的產業,這幾年市場消費降級環境使得價格戰更加激烈,廉價航空入侵搶奪大量的休閒客流。面對競爭加劇和客戶需求轉變,國泰航空還有很長的道路要探索。

按原計劃,國泰將於今年年底恢復到疫情前100%客運航班數量。但在近日國泰年報媒體溝通會上,這一日期推遲了3個月、明年年初。對此林紹波表示,這是爲務求航班的穩定可靠、基於2023年國泰累計經驗下做出的新調整。

少數人能在高壓環境下依舊保持興奮和謹慎。

林紹波過去很喜歡看電視來舒緩壓力。不過,自去年下半年開始,林紹波寥寥無幾的娛樂時間一再壓縮,這是他主動做出的選擇。時間安排精確到分鐘內,幾點起牀運動、什麼時候到公司開會等等。天空是廣闊的、無垠的,也有氣流涌動。這樣一個高要求的競技場上,林紹波在努力享受“運動員”的新身份。

國泰行政總裁林紹波

以下爲硬氪與林紹波對話實錄(經編輯): 盈利在預期中,票價將逐步正常化

硬氪:去年是你升任行政總裁的第一年。作爲CEO,你最關注年報中的哪個數據?

林紹波: 我最關注盈利的數據,因爲這是 最終呈現的結果。我們的收入、成本、項目我也會看得很詳細。雖然我們是比較大的公司,但我希望用一個創業者的精神去管理它,公司每一塊錢是怎樣賺、怎麼花的,其中是怎麼運行的,我希望自己都知道。

去年財報上,我和CFO每個月都做了很多更新,把成本和其他分類儘可能做細緻,所以今年看到報表時我就感覺很舒服,因爲這個過程都是我們談論過的,對每一塊錢的流動也比去年要掌握得更好了。這是作爲CEO領導一個生意很重要的部分。

硬氪:之前有沒有預想過這次表現會這麼好?

林紹波: 2023年是疫情後重建的第一年,整體供求尚未恢復平衡,疫情需求突然爆發、出現供不應求,所以我們收益率比正常高了很多,這也是國泰盈利的主因。但這種情況是特殊的,後續會慢慢正常化。

國泰今年還處在第二年重建的階段,我們短期目標是希望在2025年Q1恢復到疫情前100%客運航班數量,我們非常有信心。人員招聘方面,今年整個集團人手淨增長要超過5000人,但還需要些時間。

硬氪:這個恢復時間比原來預測推遲了3個月。

林紹波: 1 -3 個月左右。我認爲這是一個微調,之前預測今年年底實現100%,是近一年前的事。2023年重建過程中,國泰積累了很多經驗,所以重新做了個計劃。我們調整的前提和重點,是務求航班穩定可靠。

一個背景是,國泰疫情期間面臨的打擊在全球航空集團中最大,這是航空業界公認的。因爲國內航線關了,國際航線也關了不少,這是其他航司沒有的。加上香港嚴格的防疫措施,國泰這兩年遇到不少的挑戰。

硬氪:這些挑戰裡包括了去年5月的“毛毯事件”?

林紹波: 這個事件我們迅速處理了,國泰也做了很多反思和改善。比如機上普通話廣播、招聘內地空乘等。目前國泰已有超過100位內地空乘,到今年年底會增至400-500人,明年會繼續增加。也是這個事件之後,我經常往返內地和香港。

今天國泰的定位非常清晰——植根香港,背靠祖國,聯通世界。

“植根香港,聯通世界”方面,國泰過去70多年已經做得很好,但“背靠祖國”則還有進步的空間。我們希望“毛毯事件”是一個起點,把“背靠祖國”方面做好。我的普通話不是很好,但還是嘗試勇敢地到內地跟大家溝通,這是我們的誠意。

硬氪:國際運輸是國泰航空的主業,特別2023年全面通關後,到香港中轉的旅客也增加了。如何看待這一現象接下來的發展趨勢?票價會有哪些變化?

林紹波: 國泰是一個樞紐航空,我們從香港出去、旅客從香港進來,可以說,我們很多生意都是經香港中轉生意。尤其疫情期間,很多內地旅客也會選擇經香港機場乘坐國泰的航班到其他國家。疫情之後,我們認爲這個趨勢還將繼續。

隨着內地直飛歐美航班逐漸恢復,這種需求可能會下降。但通過我們高端服務,長遠來講,希望能吸引更多內地旅客坐國泰的航班經香港中轉進出歐美。

而隨着國泰和其他航司的航班不斷增加,票價會逐步正常化,這是在預計內的,今年幾個月已經能看到這個趨勢。

硬氪:要實現這個目標,現階段有哪些挑戰麼?

林紹波: 香港是大灣區一個城市。但一個挑戰是,我們到大灣區其他九個城市要過境、乘客到香港乘機也要入境。

國泰當前的解決方案是空對空,即乘客從廣州坐飛機來香港機場,不用入境就可到香港機場換乘。船運也是,在大灣區的碼頭,人和行李可以直接值機、坐船到香港機場,跟遊客到深圳機場乘機沒有分別。陸空方面,乘客經珠海港珠澳大橋坐巴士到香港時也不用入境,行李直掛到香港。這都是我們近年的創新。雖然我們跟大灣區有一個邊界,但通過創新多式聯運,努力讓旅客有一個很流暢的旅途體驗。

第二個挑戰在於,如何把整體產品的吸引力做好。我們的目標是,把國泰航空做到全球最佳高端航司、香港快運做到亞洲最佳低成本航空。這兩方面做的好,自然可以吸引旅客選國泰或者香港快運。

領導者要提對問題,放手給團隊去發揮

硬氪:想聊下你在國泰的一些經歷和成長。你呆了近30年,期間都經歷過哪些崗位?

林紹波 :我是1996年加入國泰。當時國泰有一個管理培訓生的計劃,通過在工作中逐步將我們培養成爲管理人員。培訓會讓我們轉崗鍛鍊。我第一年是在工程部機務,第二年去了日本大阪,回來後又加入到香港新的機場當值班經理,這三年的體驗是完全不同。後面也陸續在不同的崗位鍛鍊過,差不多國泰每個範疇的工作我都做過。

硬氪:大概可以劃分爲幾個成長階段?哪個崗位的挑戰最大?

林紹波 :管理培訓生的第一個里程碑是總經理,國泰共有40位總經理。從1996年到總經理,我花了12年左右,經歷兩個總經理崗位。其中第一個是IT總經理。我大學的專業是電腦科學、跟IT相關,但當真正帶專業的科技團隊,從校園到實際企業應用中的轉變有許多學習地方,那三年對我來講是個很大的挑戰。

到40歲左右,我被派任港機工程香港區CEO,帶近5000-6000人團隊。那是我第一次學習怎麼做CEO,這有很多以前在管理部門接觸不到的事情。後來再次回到國泰,我開始在不同崗位任高層管理,期間遇到疫情。

第三個階段是去年成爲國泰行政總裁,這是一個很大的里程碑,同時也要肩負很大的責任。

硬氪:你接任行政總裁時,國泰已經連續三年虧損,當時的壓力大麼?

林紹波 :疫情三年我做顧客及商務總裁,是國泰二把手。這之前,我接手(顧客及商務總裁)是在2019年,當時國泰和香港正面對一些社會不穩定事件,我們以爲這就已經是最大的任務了。結果沒想到,2020年疫情開始。

國泰快78年了,疫情三年可以說是歷史中最困難的三年。剛開始我們以爲像2003年的非典、半年就結束了,但是一直都沒有結束。很多事情我們控制不了,每天都在跟團隊一起解決問題,慢慢心態也有改變。我經常跟團隊說,我們能控制的只有怎樣去應對,把精力放在解決問題上、做好當天事,控制不了的就不想太多。

現在回頭看,那三年對我們是個很好的成長機會,大家一起從疫情挺過來了。“十四五”規劃將香港定位成一個國際的航空樞紐位置,國泰作爲香港最有歷史、最大規模的航司,我能帶領國泰疫情後重建,這是很光榮的使命。

硬氪:身份和工作內容的轉變,有給你帶來哪些直接影響麼?

林紹波: 作爲一個管理培訓生出身的人,我對“如何做領導、如何管理”的課題很有興趣。以前更多從企業戰略出發、關注宏觀領導力,這幾年反而比較感興趣微觀視角,也就是怎麼管理好自己。

作爲CEO,如果能自己管理好自己,時間、心態、身體、心情,我認爲這對管理一個公司和團隊是很有效的。所以這幾年,我很關心怎麼讓自己每天都能以一個好的狀態出現,用最短時間做最多事,對整個團隊而言,也能帶來正能量影響。

硬氪:這個過程中,你認爲自己更擅長管理哪方面?

林紹波: 這麼多年,我覺得自己兩方面都掌握了。宏觀戰略方面,有同事說我其中一個優點,是可以簡化很多複雜的事情、以簡潔的方式告訴團隊執行方向,按照他們的反饋,這方面我應該做得還可以。

微觀我也積累了很多經驗,會和同事分享如何管理時間、保持運動,怎麼做事效率更高,我很樂意把自己的經驗和心得去分享。

硬氪:有不太擅長的地方麼?

林紹波: 我不太擅長的地方是性子比較急,還是要鍛鍊下耐心。另外是要多聆聽,有時候開會我很喜歡發表自己的意見,但新時代的團隊不是靠我個人,更要靠團隊的多元化,吸收他們不同經驗和意見,反而越高層越要學習聆聽,開會盡量讓其他同事發言,發表他們意見,最後再彙集所有人意見表達自己的觀點,跟團隊一起做決策。

硬氪:你提到之前很喜歡發表意見。一個說法是,每個CEO都會經歷“解決問題”到“提出問題”的過程,你認爲自己處於什麼階段?你更多是給出答案的人、還是提問者?

林紹波 : 以前我是直接給答案,對很多事情的看法會直接說出來,現在反而是團隊去研究怎麼做事,他們對很多事情的瞭解比我更深入。

但作爲一個領導,問題問對了,答案有時候就直接出來了。像一些成本問題、爲什麼要花這些錢,提出問題後,團隊做事情時,答案就很清楚了,所以要學習不要直接給答案。在國泰我經常強調,作爲領導要很清晰要的結果是什麼,清晰以後、怎麼達成這個成果,要交給團隊發揮。尤其今天的年輕人很喜歡有自己想法,把想法發揮出來。

我認爲領導的工作就是把“目的地”定清楚,走A、走B、走C,還要放手給團隊去發揮,兩者要達到一個很好的平衡。

硬氪:生活上有發生什麼變化嗎?還會保持運動?

林紹波 :是的。我們在香港算是很大的公司,所以做國泰CEO壓力還是比較大的。

我喜歡以“金牌運動員”角色要求自己,要有紀律,每天幾點起牀、什麼時間運動、開會開多久、身體健康怎麼管理等等,都要像運動員一樣標準化。

當然也有些犧牲,比如娛樂、看電視的時間越來越少,對比以前會管得更嚴謹。航空產業是項高要求的“體育賽事”,在這裡做“運動員”,我認爲對自己的要求要更高。

硬氪:聽起來你很享受這個“高要求”?什麼原因讓你在國泰呆了這麼多年?

林紹波 :80%時間很享受,也有20%時間沒有那麼享受,尤其有時候要處理一些危機。去年“毛毯事件”那個星期,每天壓力非常大。但我認爲,一份工作有八成時間是享受的就已經很好了,有的人大部分時間都不享受工作,這一點我自己還是很幸運的。

其中一個推動力是我的團隊,三年疫情一起走過,留下來的都是一心做好公司的人,跟這樣的團隊打拼我非常有動力。二是客戶,我們是爲了服務他們而努力的,我們服務在進步,有顧客也真誠地給些正面反饋,像機上餐飲很好吃等類似評價。第三,我們做好國泰等於做好香港,航空樞紐對香港來說非常重要,國泰做得好、相信香港也會發展得好。

高端線和廉航從思想、文化到市場都不同

硬氪:國內市場在國泰去年營收側佔比很大。航空業一大難題是產品高度同質化,服務相同、定價難差異化。對航空公司來說,多賣一張機票就多賺一點,因此大家會用降價來提高上座率。近年來國內廉航的崛起速度很快,這對國泰的客運收益衝擊大麼?

林紹波: 國泰客運分雙平臺,國泰航空是高端航司,我們主要是寬體機,而且除亞洲航線外,還包括歐洲、美洲、澳大利亞航線,這是我們聯通香港、內地和世界的關鍵。國泰航線受內地旅客歡迎,是因爲內地航司直飛地方的航空網絡恢復得沒有我們好,所以目前我們在這方面很有優勢,接收到的反饋也很正面。

而香港快運是一個特色低成本航司,跟春秋航空有點相似。春秋航空主要是飛東亞、東南亞的航線,他們在日本、韓國、中國臺灣及東南亞的航線在內地比較受歡迎。

在大灣區,香港快運有很大一部分低成本的航空佔比,香港快運的顧客更年輕化,與大灣區的“年紀”和形象需求很契合,我們很看好香港快運在大灣區的發展。

硬氪:高端航司是我們的基因。而香港快運在大灣區也受歡迎,從高端線要打入低端消費市場,國泰是怎麼做的?好做麼?

林紹波 :這是兩種不同的做法,市場也不同,所以香港快運跟國泰的管理是分開的、團隊跟文化也都是分開的。

香港快運是按照低成本的航空文化去管理,但國泰還是堅持用全球一流高端的航司模式,兩邊日常運行分得很開。我是國泰的行政總裁,也是香港快運的主席,但是我不參與他們日常業務,需要我幫忙的時候再幫忙。

硬氪:國泰是如何在高端市場競爭中形成自己的壁壘?

林紹波 :國泰優質的服務是我們在競爭中處於有利地位的最重要因素,針對高端市場,國泰也在持續進行服務升級。

航線佈局方面,除了較爲完善的國際航線佈局基礎外,還涵蓋內地和香港多條熱門線路,可以極大滿足旅客的出行需求。目前國泰在內地有很大的航點在運行,但香港快運站點只北京和寧波兩處、未來潛力很大。我們希望香港快運能被介紹給內地更多乘客,這也是我們接下來重點發展方向之一。

另外在大灣區市場,國泰持續發力多式聯運佈局,讓旅客可以更便利地搭乘國泰航班直飛海外。

硬氪:那如果是廉航想打入高端市場,有優勢嗎?

林紹波 :我認爲高端市場和低成本市場,整個思想到文化、想法都很不同的,要區分考慮。像我們就是以雙品牌的方式運作。如果是同一家航司既要打高端、又要打低成本市場,面臨的挑戰更多。

硬氪:近兩年有些聲音、認爲投資航空公司並不賺錢,你覺得大家對航空業有沒有什麼誤解?

林紹波 :航空業是典型大週期行業,需求週期較容易判斷,受疫情後需求回彈及國家政策扶持影響,航空業發展趨勢較爲樂觀。

但就整體行業來講,放開疫情,航空業賺錢真的不容易。市場上很多航司都有國營背景,國泰不同,我們是依靠商業運行、用品牌和服務打出來的;同時我們也要跟很多其他航司競爭,這很不容易。跟其他航司有一些不同,我們有我們的困難。

香港政府通過優先股的方式幫助我們,國泰要還錢、也會付利息給政府。

硬氪:對國內及全球航運產業發展趨勢,你的判斷是什麼?

林紹波 :隨着各國利好政策不斷實施,國際客運將會有序恢復;同時我們看到,航運產業的數字化移動化趨勢正在加強,社交網絡已經成爲主要的消費渠道。着眼於國內市場,中國龐大消費電子供應鏈也能有效帶動貨運市場的擴大。探索低碳綠色發展道路,可持續發展會成爲重要議題。

硬氪:隨着地緣政治趨勢加強,對國泰來說會有哪些方面的影響?

林紹波 :航空業的發展與國際局勢強關聯,目前看來,地緣政治、反全球化並非 國際主流趨勢,融合與發展仍然是國際關係主流。

局部地緣政治的不確定性確實會影響航運發展,這也要求我們進行更靈活、全面的航線佈局。針對這一點,國泰正努力恢復客運航班數量,加強航點覆蓋。對內,國泰會持續深耕內地市場;對外,區域化發展趨勢和跨境電商的發展也爲國際貨運帶來了新機遇,國泰會逐步完善貨運領域的戰略佈局。

硬氪:短期內國泰會重點做些什麼?

林紹波 :去年我們已經開始從疫情中走出來,這兩年的任務是重建,把我們的客運航班數量、人手、服務、士氣重建。二是爲未來投資,因爲三年疫情現金流有限,我們停止了很多投資,疫情走出來之後,要重新趕上我們的投資時間表。包括機隊、產品等,我們下單了新的32架窄體飛機,原21架波音777-9會在明年開始投入。

去年跟董事會已經達成共識,務求2025年三跑系統在香港機場開通的時候,我們會準備的很好。

我認爲我們已經準備得很好了。