大公司的幕後建造者：CHO們在做什麼？

本文來自微信公衆號：長三角momo，作者：陳思齊，編輯：祝穎麗，題圖來源：AI生成

CFO（首席財務官）們通常被寄予厚望。他們是CEO（首席運營官）的好夥伴，是繼任CEO的關鍵人選。阿里集團上一屆的CEO 張勇，京東如今的CEO許冉都是財務出身。

CFO們也總是有機會接手重要業務。百度近期輪崗的兩位高管，都有財務負責人背景，其中新任移動生態事業羣組（MEG）負責人羅戎就是上一任CFO，被百度創始人李彥宏讚譽爲“眼光敏銳、觀點犀利”。

相比CFO，C 層級的另一個角色CHRO（首席人力資源官，簡稱CHO）的重要性和透明度似乎都不足夠高。

但理論上，一家公司能否打贏一場仗，業務的方向和策略，與人力資源的排布、人的執行力同樣重要。

如果把一家公司比作大船，CEO 是這艘船上的船長，決定了方向和航線；CHO就是這艘船的內部總領，決定着大船的效率和穩定。

一家大企業如何成爲現在的樣子，是否能開得更遠、更快，更離不開他們做的事情。理解CHO們，也是理解公司的入口之一。

著名管理學家拉姆·查蘭認爲，HR的真正價值是基於對業務的深刻理解，幫助企業預測業務發展，診斷業務發展，從人才角度提出解決方案。

他覺得CHO真正的角色應該像CFO一樣成爲價值創造者，從曾經的決策輔助者到決策制定者。

懂業務是一個合格的CHO應該有的樣子。而在中國大公司中，要善用人力資源，CHO還必須加入得足夠早，早到見證和參與了這個組織的演變和發展。

阿里集團的CPO（首席人才官，與CHO職責類似）蔣芳是一個典型的例子。

1996 年畢業的蔣芳是阿里創始人馬雲的學生。畢業時，她給老師打電話道別時，聽說創業項目缺人，本就沒有明確規劃的她順勢加入了團隊。

這個小團隊發展起來的公司就是如今的阿里巴巴。蔣芳由此成了阿里最早的 18 人之一，工號13。

初創員工幾乎什麼都做過。蔣芳在阿里早期的誠信通策劃部、國際網站業務分析部、全球營運協調部、網站運營部等多個業務部門輪崗，也經歷過衆多核心業務與早期戰略決策。

2016年，蔣芳第一次被任命爲首席人才官，開始全面負責集團的人才與組織文化發展戰略；幾次組織架構調整後，2024年，她再次從童文紅手中接任，再次成爲阿里人力資源管理的一號位。

美團 CPO 穆榮均與王興也是識於微時。

2003 年，他清華本科畢業時，“學長”王興還在美國留學，但因爲對新興科技的共同興趣，二人在網上相識，並迅速成爲好友。

2007年初，得知穆榮均也在關注Twitter的發展時，王興力邀他一起創業，彼時穆榮均已是高級軟件工程師及項目經理。一番促膝長談後，穆榮均下定決心離開百度，加入王興的團隊。

當年5月，他們仿照 Twitter 成立了飯否網，穆榮均負責技術開發和產品管理。兩年後，飯否用戶突破百萬，但因對信息處理不當被下架。

飯否的失敗，沒有打散以王興爲核心的創業團隊。2010年3月，美團網上線，他們正式進軍O2O。

成立美團後，穆榮均幾乎做過所有核心業務的關鍵崗位，他不僅作爲CTO領導技術團隊，還深入參與人力資源、行政、IT、採購、法務和政府關係等多個職能部門。

王興曾在採訪中說，“榮均是美團的守護者”，而在內部員工心裡，他則是“美團後勤參謀長”。

2015年7月，穆榮均正式被任命爲美團首席人力官，全面負責公司的人力資源及服務保障平臺。

阿里集團CEO張勇曾表示蔣芳是“公認的企業文化和價值觀最堅定的堅守者和踐行者之一，是大家心目中的傑出代表。”

作爲一家以“讓天下沒有難做的生意”爲使命的公司，誠信是阿里巴巴的紅線。蔣芳在維護這一點上，就曾表現出了她激進而又堅定的一面。

2011年，阿里兩千多起中國供應商客戶涉嫌欺詐國際買家，恰逢蔣芳被調任管理中供的誠信安全，她在羣發郵件中寫道：

“……2010年跑來投訴中供是騙子的買家每個月比2008年翻了20倍！還查到有些銷售，一個人就籤進來好幾十家騙子公司，甚至還一手拿公司的佣金，一手拿騙子的賄賂！真是TMD太氣人了！特別慶幸調我來管這個業務，當年大家好不容易做起來的事業，炸掉也不能毀在一幫騙子手裡！”

馬雲對此亦憤怒不已，授權蔣芳徹查此事。案件涉及的高管衆多，很多人視其爲燙手山芋，但蔣芳目標堅定，順着2300多名黑名單客戶，找到了內外勾結籤黑名單客戶的銷售。

同年，淘寶核心業務“聚划算”獨立，賄賂、拉關係等問題也頻頻爆發。

蔣芳接到舉報後調查發現，以總經理閻利珉爲首的團隊已陷入“塌方式腐敗”，她隨即採取“霹靂手段”，親手開除了21名中高管，將包括閻利珉在內的7名高管送進監獄，“即便不要這個業務，也要守住阿里的價值觀。”

經此一役後，她被稱爲阿里“鐵娘子”“反腐女王”，成爲阿里文化和價值觀某一個層面的具體象徵。

不同於蔣芳的“鐵腕手段”，美團聯合創始人穆榮均更像是員工眼中細緻貼心的“大管家”。經歷過人力、法務、政府關係等職能部門的他，是團隊管理中粘合劑般的存在。

他在公司內聲望極高，廣受信任。一位曾與他直接接觸的員工甚至提到，他在查看下屬的週報時，細緻到連標點符號都不放過，堪稱“美團精神”的代言人。

隨着美團壯大，穆榮均開始強調快速學習和適應市場變化的重要性，希望美團轉型成學習型組織，從人才支持上配合王興在商業上無邊界的拓展。

美團由此建立了內部知識庫“學城”和美團大學，還有完整的培訓體系，包括培訓需求分析、計劃制定、實施和效果評估等等。

在學習型組織裡，員工支持是企業文化的核心組成部分。穆榮均鼓勵員工不斷突破自我設限。他說：“一個人擁有的知識和智慧像一個圓圈……圓越大，你與未知世界的接觸面更廣，你會發現更多需要了解和掌握的知識。”

在他的主導下，“我不會，但我可以學”成爲美團文化中的重要理念。

商業組織發展的規律是，業務先行，組織熵增，然後再做效率治理。當一家公司發展爲大公司時，“大公司病”——組織效率、官僚主義問題，成了人力負責人最重要的命題。

2005年，騰訊在香港上市後，除了基礎業務，開始擴展遊戲和門戶網站。然而，隨着業務的增長，溝通成本、決策效率和資源分配等問題也日益突出。

擺在騰訊CHO奚丹面前的是一個曾經出現過的問題。

奚丹2002年跳槽到騰訊之前，曾在中興通訊負責人力資源管理版塊。騰訊此時的組織問題與他曾在中興的經歷別無二致。

中信曾從單一的通信設備製造，擴展到終端產品和企業服務，業務橫向擴展後，需要經常與各部門溝通協調，跨部門解決業務問題，那時他就主張“人力資源不僅是管理，而是服務”，強調HR要具備產品經理的思維。

奚丹認爲，組織架構的功能劃分是癥結所在，由此他主導了騰訊2005年的BU變革，即以成立產品爲中心的獨立運營單元，將所需資源下沉到事業部，形成“閉環”組織。

快速變遷的商業世界沒有一勞永逸的解法。

2012年，隨着手機上網用戶的激增，騰訊開始探索移動互聯網業務。然而，隨着業務單元制模式的實施，遊戲、視頻等多樣化需求卻浪費了大量資源，且增加了許多重複造輪子的工作。

爲此，奚丹牽頭將已運行7年的BU制升級爲BG（事業羣）以事業羣爲單位負責一到多個業務。明確了誰該做什麼，目標是什麼，並共享技術平臺。

到2018年，移動互聯網趨於飽和，騰訊重點押注產業互聯網。奚丹又主導將所有To B的產品集中到一個事業羣，即雲與智慧產業事業羣（CSIG），以更高效地爲企業客戶服務。

雲與智慧產業事業羣（CSIG）的成立，是騰訊大刀闊斧地改革的一個部分。這次被稱爲“930變革”的組織架構調整還包括，整合原來散落多個事業羣的to C業務，成立PCG事業羣；升級人力資源方案，比如讓幹部重返戰場，績效變革等。

組織的大變革很難說是一人之功，就騰訊來說，決策委員會（總辦）的決心和決定很重要，但對CHO來說，持續理解業務，發現問題，找到組織解決方案是對他們的首要要求。

奚丹對此總結說，“騰訊過去的21年，每七年就是一個臺階，每一個階段騰訊都因爲找準方向才能實現快速成長。但過去的成功很快又會產生很多問題和挑戰，我們需要重新思考，找到新的解決方案再出發。”

京東的“大公司病”在2019年也達到了高峰，這一年公司總人數近22萬。當時的京東內部會上有個老問題，“中國每5000人就有一個在京東工作，公司未來的規模還將持續擴大，京東要變成一個什麼樣的組織？”

變革是在各種內外因素的推動下進行的。當時京東內部問題已經積累到一個臨界點，與此同時外部輿論危機、增長危機也讓市場對它失去了信心。

2008年就加入京東，從第二屆管培生成長起來的京東物流負責人、當時只有37歲的餘睿“臨危受命”，升任爲京東集團CHO。

他後來回憶，“2019年京東的變革表面看來是市場信心危機、增長危機、人員離職危機，其內在覈心問題是管理危機。”

餘睿治理大公司病的思路是，有明確的組織目標和清晰的權責界面，讓每個人都知道自己的業務邊界在哪裡，“決定勝負的關鍵點不在於車、馬、炮的個體差異，而在於它們之間的關係”。

在他的推動下，京東零售取消了事業羣制，變回事業部制，原來事業羣的負責人轉爲事業部負責人，並將原事業羣下各事業部按品類拆分成獨立的經營單元。

此外，餘睿對京東物流也進行了相應的組織架構調整，成立了供應鏈、快遞快運、X（智慧物流）、國際四大獨立事業部，並取消了原有的七大區域核心經營主體，將省份作爲具體的經營單元，直接向總部相關事業部負責人彙報。

通過這些調整，京東零售普通員工與CEO之間的彙報層級最多隻有3級。管理層級的減少讓決策效率大大提高，京東也再次重回增長。

一家企業要基業長青，要業務與市場脈搏同頻、贏得競爭，組織上則要形成完善的管理機制，搭建好有創新力的人才梯隊。

2017年，迴歸家庭7年的崔珊珊決定重回百度擔任人力負責人。

作爲百度的初創元老，她最大優勢是能以組織的視角看百度。在她的主導下，百度開始了一系列文化變革與組織建設，比如將“簡單可依賴”與硬核管理、高標準嚴要求結合起來。

崔珊珊解釋“簡單可依賴”是指“做人很簡單，做事很厲害”，希望員工在交往中保持坦誠直接、平等溝通，在工作中勇於面對挑戰、追求卓越。而“硬核管理”不是指改變百度，而是迴歸最初的百度。

回來後的崔珊珊經常組織座談會，每場五到七個人，開了一百場，聽他們講工作中遇到的問題。不少員工提到，爲了滿足 5% 的低績效“強制分佈”要求，有些管理者會將離職員工計入低績效名單。“你讓離職員工頂一個低績效，不是結仇麼，那人出去能不罵公司嗎？而且有的管理者沒擔當，讓新員工頂，那你還有沒有管理！”

自此，崔珊珊制定了“文化七條”：“坦誠直接、實事求是、平等待人、朝氣蓬勃、不畏挑戰、來之能戰、戰之能勝”；三年後，爲了使企業文化更加具體可操作，她又特別增加了針對管理者的“以身作則、激勵人心、推動文化”三個維度，形成了“簡單可依賴 7+3 行爲規範”。

崔珊珊還引入了“文化一票否決制”，讓員工的晉升和評價不僅基於業績和能力，還要看是否符合公司的文化價值觀；還建立了以直播、培訓、考試爲主的“簡單之約”內部溝通會和“簡單小考”。

文化和價值觀被視爲企業長青的秘訣，將文化和價值觀納入考覈並不是百度首創，阿里員工曾經的績效考覈中，價值觀一度高達50%。

CHO們除了要幫組織診斷治理大公司病，當文化佈道者，還有一個重要的工作即搭建人才梯隊，讓“人才年輕化”。

京東的CHO餘睿認爲，讓年輕人走到管理崗位上，不僅是對他們自身的激勵，更是對其他年輕人的鼓勵。2019年改革的同時，京東同步啓動了幹部年輕化計劃：3到5年內，使30%的VP以上級高管是85後、90後。

在餘睿的主導推動下，很多部門還開始推行“人才池”計劃：每個總監都要挑幾個新人，手把手親自帶，把這些年輕人“扶上馬，送一程”。

組織的命題也並非CHO一個角色，一個條線的命題，有時候他們更多隻是執行者。阿里自去年組織分拆，新CEO上任後，就重點強調了人才梯隊的“年輕化”。

著有《領導梯隊》《執行》等多部著作的管理大師拉姆·查蘭認爲，重新定義HR，重新審視CHO的價值有極大的必要。他說，“任何相信人才是持久競爭力源泉的CEO，都應該嚴肅看待重振和提升HR一事。”

他認爲，建立與CFO和CHRO的協作機制，能夠改善公司表現、擴展CEO個人能力。他也建議，爲了讓CHO成爲真正合作夥伴，CEO應和CFO以及CHRO組成3人高管團隊（G3團隊）。

因爲只有將CFO背後的財務數字和CHO背後生產這些數字的員工聯繫起來，才能建立組織和經營成果之間的聯繫，“G3是應該掌舵公司方向的核心團隊，這三巨頭應單獨進行會晤……共同決定公司命運。”

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