外賣戰爭曠日持久，不是一兩天就能完事兒的。
前世是因爲兩大集團對撞，無論是騰迅還是阿里，都是市值數千億美元的巨獸。
這兩者之間不可能全力對戰，那樣無疑會影響到整個國內的市場，但到了它們那樣的級別，如果只是小打小鬧，或者任由下面人去對拼，就很難分出個勝負了。
因爲這樣一場外賣大戰，一個王星名氣大漲，但事實上，名氣暴漲的，不僅僅只有他一人。
張緒豪，就是這一場外賣大戰的另一個明星。
他出生於滬上的經商世家，祖父是當地的鈕釦大王，伯父是軸承大王。家庭的薰陶，讓張緒豪的經營頭腦與生俱來。
張緒豪2003年考入同濟，又於2007年高分進入交大開始了研究生學習。在交大，張緒豪迷戀上了網遊，常常打遊戲到忘記吃飯，十點多和室友大眼瞪小眼，餓着肚子也不願意下樓買餐。當時外賣並不被廣泛接受，大多數店裡是沒有外賣服務的，更不願意深夜送外賣了。頭腦靈活的張緒豪敏銳地看到了商機，以發小廣告的形式做地推，又和室友湊合買了8輛電瓶車，幹起了送外賣的活兒。
然而，每一件新事物在崛起前，必定會遭受多重的阻撓，張緒豪也不例外。小廣告發了不到兩週，張緒豪團隊遭到了城管的驅趕。
彼時的張緒豪思靈機一動，印了兩萬張宣傳單頁，開始了早晚各一次的掃樓行動；此外，張緒豪積極拓展線上渠道，通過交大的BBS，給論壇中的每個人，發了一封餓了麼的推廣信。
這招讓張緒豪的訂單迎來了暴漲，完成了兩個月當日200單，六個月當日1000單的可喜成績。
一時間，交大附近的餐館，都認識了這麼一個“外賣服務商”。在部分實體餐館支持的基礎上了，餓了麼進入了快速的成長髮展期。而在發展過程中，張緒豪遇到過不少競爭對手，算得上旗鼓相當的卻只有一位——王星爲主導的美團。
這兩人，絕對可以稱得上是一時瑜亮。
彼時，餓了麼和美團正面交鋒，美團在資本實力，人才儲備和技術開發層面佔據絕對優勢，餓了麼陷入困境。張緒豪察覺美團正集中精力主攻團購、餐飲、院線、酒店等戰線，外賣領域趨向保守。發現切入點之後，張緒豪當即戰略調整：增加各地區的人手，以強硬指標加強地推人員業績考覈，並主動挑起外賣市場的價格戰，就賭一個字“耗”。
美團補貼2塊，餓了麼就補貼3塊。遇到活動補貼大紅包，全免單！
最終，這場外賣界舉世矚目的戰爭，以美團的保守策略，從攻堅期轉爲了對峙期。餓了麼的市場份額也終於超過了美團。
王星的成功，在於他成熟穩定小心謹慎。而張緒豪的成功，則在於年輕人的敢闖敢幹。
兩人都很優秀，否則也不可能以他們二人爲急先鋒，引得兩大超級集團打起了外賣戰爭。
這一世騰迅和阿里都還沒有全面介入，他們當然是有插手的，周方遠也知道，也懶得說什麼，反正大家有一段曾經的感情在，所以或多或少，不會像前世那樣激烈。
前世的外賣戰爭，核心，是市場的爭奪。
而表面上，就是燒錢。
是商家、平臺和顧客之間的一場戰爭。
外賣平臺對於品牌及個人店鋪的支持，這方面，確實是外賣平臺給予品牌店的扶持更大。
因爲品牌店不止是菜品還是服務都比個人店鋪要強的多，但品牌店，大多數來說吧，比個人店鋪成本要高很多，同樣的價格競爭，即使平臺補貼，品牌店單量也很難高過個人店鋪。
品牌店不完全靠外賣盈利，很多品牌店外賣只是佔了其中一部分。比如肯德基麥當勞甚至是邁德思客等品牌外賣單量都少，很多都在一千單左右，但是同樣的漢堡個人店，很多都在四五千單量了。如果平臺不支持優質的品牌店，這些品牌單量會更少，慢慢就會奚落平臺。平臺需要優質的品牌店提高質量，但有需要勇猛的個人店來衝殺。
品牌就如同戰爭中的將軍，個人店就如同一個個衝殺的士兵。
平臺、商家和顧客之間的平衡，想要保持住是很艱難的。
外賣量最大的平臺是美團和餓了麼，前世美團上市以後開始割韭菜。首先是平臺提點增加，漲了5%左右。然後是配送費增加，補貼減少甚至沒有。當時餓了麼即使是被大馬哥收購後，也一直賠錢，畢竟他的補貼一直都要比美團多。美團開始收錢收線的舉動，導致了在很多城市外賣份額被餓了麼強佔了些。就拿餓了麼來說。餓了麼的補貼分爲三塊，一塊是給用戶補貼，一塊是給騎手補貼，一塊是給商家補貼。
給用戶主要是發大額優惠券及餓了麼超級會員。
這些往往都會綁架商家，餓了麼出一半以上，商家出40%左右。
優惠券是發放，超級會員是顧客購買，購買的一部分錢給到餓了麼，能夠減輕餓了麼的一部分負擔。餓了麼給騎手補貼，餓了麼單子比美團少些，但是單價高，再加上超時補貼，距離補貼，往往從商家扣除的錢就補貼給了騎手了。
騎手往往一單都在六七塊甚至十幾塊。
餓了麼給商家補貼如滿減補貼兩元，時間可能是一週不等。也有給商家流量補貼。餓了麼和美團搶奪市場，但是都會將商家拉上戰車，我出血你也的流血，比如餓了麼9.9元餐，商家到手可能就六元錢，但是顧客支付配送費下來在十五以上。商家其實也不賺錢，商家就加配送費兩元，9.9元套餐到顧客那裡也就不是9.9了。
大戰雙方當時是美團和餓了麼，而商家就是他們的彈藥和身軀，平臺就像指揮部。兩家都想要用最少資源獲得最大利益，但戰爭往往不是一家說了算的！
平臺給的商家支持多了，平臺虧損，商家用更小成本收回更多盈利，部分返利給顧客，從而達到商家和顧客的佔利。
但是平臺不會讓自己持續虧損，他前期的虧損是要讓自己後期獲得更大的收割。只是收割時間早晚的問題罷了。
當平臺開始收割時候，他就會以收割商家爲主。往往是增加提成減少補貼。這導致了商家利潤減少，從而提高單價，又轉嫁給顧客。顧客看到價格增加就會減少外賣點單，從而導致商家和平臺利潤降低。這就是一個循環，也許平臺一個舉措就會造成一整套連鎖反應。這就是外賣的暗戰。
商家，平臺以及顧客之間暗流涌動。
平臺與騎手和商家平臺和騎手是僱傭關係，美團和餓了麼都有自己的專送和衆包。
專送範圍比衆包小，但是每單都會即時快速配送，由美團及餓了麼系統派送騎手取餐送到顧客手上。衆包是什麼呢，衆包不是美團餓了麼專門騎手，有的甚至跑達達或者下班跑一會兒，只是在平臺註冊了衆包或者平臺直接和當地某個快遞合作等。衆包一般是騎手搶單，如果這一單沒有騎手搶，平臺和商家都可以給騎手加價。
如下雨天或者高峰期，衆包每單的配送費會比較高。但是相應的單量不穩定，距離又遠。
如果是新手跑衆包前期會比較吃虧，因爲你不熟悉道路會搶到不好的單子。平臺有時候會降低騎手的配送費，或者高溫寒冷天氣不給補貼等，造成騎手罷工或者去另一家平臺。所以在周方遠重生前，美團很多城市單量多，但是單價低，餓了麼反之。這也就是一種平臺和騎手的平衡，此消彼長。
平臺，商家，騎手，包括顧客，都被卷在了一起，這就是外賣戰爭最顯層的表現。
周方遠隔岸觀火，不親自下場，是在尋找合適的時機。
什麼是合適的時機呢？
金波羅普遍全國的那一刻。
從金波羅快餐誕生的那一天起，擴張的腳步就從未停下過，但時至今日，金波羅的加盟和自營，已經達到了一個很高的程度，想要更進一步，可以說是難上加難。
這時候，外賣戰爭的到來，就是一個好機會。
這場戰爭在前世，就催生出了一個大贏家。
誰呢？它就是味可拓集團！
其旗下臺資味、港島記、燜範兒等外賣品牌的市場份額在幾大平臺排名第二，門店數量逼近2000家。當其他商家因爲外賣戰爭而苦不堪言的時候，味可拓卻成爲了商家裡的大贏家之一。
該集團旗下有七個品牌，以臺資味爲主，門店規模接近2000家，在整個外賣市場的佔有率排名第二，華萊士第一，麥當勞第三。
未來的大趨勢是整個國內餐飲的品牌化、連鎖化以及全球化。在這個大勢中，該集團更多地做好分工，即讓專業的人去做專業的事。一個企業的核心競爭力不會有太多，但要想打造一個連鎖餐飲品牌，它的核心競爭力又必須是多元化的，要有擴張能力、後端強大的供應網絡、品牌支撐以及過硬的管理團隊等等。
他們從2008年就開始從事餐飲連鎖這個行業，沉澱了差不多十年，在整個的全國招商拓廣方面有極強競爭力；其次，他們經歷了臺資味這個外賣品牌從0到1、1到100、100到1000、1000到2000的打造過程，具備打造品牌連鎖化的管理能力；除此之外，還有一個核心能力就是供應鏈體系，味可拓集團在全國的供應鏈體系已經全部打通，西藏都有兩三家店。
早在他們最初決定切入外賣的時間點的時候，其實早於外賣藉助移動互聯的爆發，當時味可拓集團就篤定這個模式一定能行。
說白了，餐飲業這個行業有太多的痛點，比如說房租越來越高、裝修成本越來越高以及人力成本越來越高，而整個餐飲行業的競爭壓力又越來越大，即營收端緩慢上升或保持不變，而成本端大幅上升，這麼做下去肯定不行。
而外賣最核心的一點就是解決了成本問題。
只需要在一流的商圈選三流的位置，這樣本來一個月五萬的房租成本就可能降到五千，一年能省下來不少；裝修上，只需要把廚房弄得乾乾淨淨，這樣硬裝成本從七八萬一下降到三四萬；而人員方面從標準化入手，因爲外賣主要以集中出餐爲主，保證在高峰時期有充足的人力配備就行。以前一個門店需要七八個人，現在只需要三四個人，而非高峰時期的人力資源可以重點去做營銷推廣，反哺高峰時期的訂單。
消費者從總體來看也變得越來越懶，外賣這個模式正當時。而且當時幾大外賣平臺還沒怎麼發力，味可拓集團就已經開始佈局，等到幾大平臺幾十億地砸下去時，市場需求一下爆發，他們早已經準備到位，所以造就了後來的臺資味。
在第三方平臺還沒有發力做配送端的時候，他們自己首先是僱人，其次招小時工，第三是跟大的餐飲酒店合作。因爲不少大酒店員工的中午時間都是閒置的，高峰時段在晚上，所以通過合作的方式調用他們中午富餘的人力，一方面解決自己一部分的人力成本，另一方面他們也很開心，因爲員工收入多了。後續隨着外賣平臺自建配送，味可拓就不再需要過多做這個動作。
而且外賣商家方面，頭部效應真的是特別的明顯。
做得好的肯定是越來越好，因爲餐飲的核心一個是產品，一個是成本。當規模越來越大時，成本就會隨之降低，競爭力就會增強。外賣也一樣，當同樣的產品有1000家在做時，而彼此間味道差異又不大，誰的成本更低，誰就更有優勢。
至於說味可拓和幾大平臺之間的關係，最重要的還是共融，平臺好了，商家肯定也會越來越好。
但前提是，不管是平臺還是商家，核心目標都要服務好消費者。尤其是外賣大戰後期，平臺都趨於理性——從大量補貼到很少補貼到不補貼，這個邏輯其實是對的。外賣本身就不是一個靠補貼生存的品類，要引導真正有需求的人去點外賣，而不是要求所有人都消費，或者專挑圖便宜的人，這樣纔會產生正向循環，因爲只有當客戶需求定位精準，商家提供的服務才能精準，這樣才能最終產生盈利，纔是一個長久的生意。
所以味可拓的這條路，也適合周方遠使用，他不僅要打造外賣平臺，還要打造外賣商家，雖然這樣吃相會有些難看……
但是，誰在乎呢？反正周方遠不在乎。