所以，對於個人而言，在工作中，雖然不必如履薄冰，但是一定不要盲目地相信，只要和公司簽了合同，什麼樣的工作態度，領導都可以忍受。這個世界，最不缺的就是藉口。當一個員工花上一小時的時間，研究怎麼對付領導的同時，領導可以專門地，花上一整天的時間，研究怎麼開除他不再滿意的員工。所以不必懷疑，領導有足夠的能力，讓一個他不喜歡的人在不知不覺中被OUT！
布里丹毛驢效應——“庸人”成爲領導的內幕
布里丹毛驢效應是心理學家布里丹提出的一種理論，那就是人們在決策過程中容易出現那種猶豫不定、遲疑不決的現象。
布里丹是巴黎大學教授，由於他證明了兩個相反而又完全平衡的推力下，要隨意行動是不可能的，而名聲大噪。流傳的一個故事是：布里丹養了一頭小毛驢，他每天向附近的農民買一堆草料來餵養，有一天，送草的農民好心地多送了一堆草料，放在旁邊。
可是想不到的是，毛驢站在兩堆數量、質量和與它的距離完全相等的乾草之間，反而沒有馬上採取行動去吃草料，而是爲難壞了。它雖然享有充分的選擇自由，但由於兩堆乾草價值相等，客觀上無法分辨優劣。於是，這頭可憐的毛驢就這樣站在原地，一會兒考慮數量，一會兒考慮質量，一會兒分析顏色，一會兒分析新鮮度，猶猶豫豫，來來回回，非常的痛苦。
布里丹效應和這個故事給了人們很大的啓發，因爲在每一個人的生活中也經常面臨着種種抉擇，如何選擇對人生的成敗得失關係極大，有一句話叫“少則得，多則惑”，人們在有很多選擇的時候，都希望得到最佳的抉擇，所以就會在抉擇之前反覆權衡利弊，再三仔細斟酌，甚至猶豫不決、舉棋不定。
真實的情況是，機會稍縱即逝，並沒有留下足夠的時間讓人們去反覆思考，最重要的是當機立斷，迅速決策。如果猶豫不決，就會兩手空空，一無所獲。
大家一致以爲領導於正林只是一個有錢的“庸人”。
他是一個房地產公司的外聘總監，據說在商場打拼多年。照理說，員工本來是很佩服他的，可是隨着接觸，員工們發現關於房地產的分析，很多的知識於正林都不懂，當員工向於正林彙報的時候，於正林根本就不會仔細研究員工遞交的數據，也從不檢查公司財務做的賬目。
還有，公司有大客戶看房子的時候，客戶提問的問題都很專業，於正林經常都是讓手下的得力人員去回答問題。直到要決定生意是否合作，於正林纔會出馬決定。財大氣粗、給出優厚條件的客戶，於正林未必會和他簽約；而有的客戶，大家覺得給出的條件一般，於正林反而會去簽約。
於是，員工們最不明白的問題就是爲什麼這樣的“庸人”可以坐在這麼高的位置上。後來發生的一件事情，更讓大家費解。
公司拿出了一筆資金投入一片地產，根據辛辛苦苦的分析和嚴謹的推論，大家一致認爲選擇A地區，具有很大的升值空間，可是於正林就看中了B地區。大家一考察，發現B地區人口稀少，房地產發展機會渺茫。房子建好了也可能沒人來住。
但是於正林決議投資B地區。他認爲B地區有着天然的優勢，很多城市的人們都厭倦了城市裡的喧囂和忙碌，一定會喜歡在B地區安置生活。
各有利弊，大家爭議了很久，但是因爲A、B地區都有客戶競爭，於是於正林毫不猶豫地拍板投資B地區，這讓大家非常的氣憤，覺得於正林一意孤行。後來，甚至有幾個專業知識特別豐富，早就“瞧不起”於正林的人辭職。
於正林很平靜地給員工辦理了離職手續，用領導的魄力解決了這樣的一個狀態，他在開會的時候，只說了簡短的幾句話，他告訴大家，他敢於有這樣的判斷，也敢於承擔任何後果，他本人不願意多解釋，因爲在成果沒有出來之前，一切都是枉費心思。
果然，過了不到一年，形勢發生了逆轉，隨着城市包圍農村，爲了迎合城市人的生活，於正林在B地區開發了農家樂，越辦越火，取得了重大的成果。由於B地區是低投入、高收入，收入就遠遠超過了投資A地區的收益，讓曾經質疑的人刮目相看。
大家這才明白，原來錯的人是自己，庸人也只是自己，領導之所以成爲領導，重要的不是專業知識，而是面對兩件事情的時候，能夠有決斷的勇氣、高瞻遠矚的眼光！
心理學專家支招
在職場中，有不少人抱怨領導的時候，都會有這樣的感覺，那就是領導的能力並不強，只是機遇好，或者一些別的原因，才讓專業知識不強的他坐在了一個比自己高的位置。
事實果然這樣嗎？很多時候，領導有不爲人知的一面，他不需要有多強的專業知識，因爲他不是某個專業的技術員，他是要懂得統籌安排、懂得決策，並且要爲自己的每一個決策最終承擔責任的人。
打個比方說，如果有一個領導，專業知識很強，但是本身特別沒有主意，做事情也怕擔責任，比員工還害怕承擔後果，員工問什麼的時候，他只會說：“等我再找上級批示，然後回覆你。”這樣的“人才”領導會比誤以爲的“庸才”領導更讓人鬱悶。
這就是說，只要能夠對一件事情敢於拍板，他就超過了普通員工做事情的衡量和勇氣，況且，對於個人來講，你可以選擇公司，但是上司是流動的，你不能選擇你的上司會是誰。員工的工作歸根結底是爲公司的利益，也完全圍繞着企業的管理者展開，要懂得領導真正的作用是什麼，做出積極的配合，坦白說，你的行爲需要對領導解釋，但是如果老闆的決定，你暫時不能夠理解，那麼就只有唯一的選擇，那就是保持敬畏之心！
刺蝟法則——永遠不要和領導稱兄道弟
刺蝟法則顧名思義，來源於一個和刺蝟有關的故事。
爲了研究刺蝟在寒冷冬天的生活習性，生物學家做了這樣一個實驗，他把十幾只刺蝟放到戶外的空地上。因爲寒冷，這些刺蝟被凍得渾身發抖，爲了取暖，它們想了一個辦法，那就是所有的刺蝟緊緊地靠在一起。
可是靠在一起的時候，問題出來了，因爲忍受不了彼此身上的長刺，刺蝟們又不得不馬上分開。可天氣實在太冷了，後來，它們又再次嘗試靠在一起取暖。然而，靠在一起時的刺痛使它們不得不再度分開。就這樣反反覆覆地分了又聚，聚了又分，不斷地在受凍與受刺之間掙扎。最後，刺蝟們終於找到了一個適中的距離，既可以相互取暖，又不至於被彼此刺傷。
對於人來說，這個法則同樣具有重要的意義，三國演義開篇即道：凡天下事，分久必合，合久必分。人與人的距離同刺蝟沒有任何分別，走得太近，人們對彼此的要求就會提高，一旦對方無法滿足自己的心理要求，就會出現裂痕，這裡尤其要講到的是，職場中員工和領導的關係。
對於職場人士來說，這個道理更加重要。無可否認的是，領導和下屬的關係，就是領導與被領導，無論員工做了什麼樣的貢獻，都不要偏離了原來的這個軌道。只要偏離，對不起，你只有走人了。
不要和領導稱兄道弟，在這個法則中不再是忠告，而是警告！也許在酒桌上，領導拍着你的肩膀稱兄，你卻不可以反摟着他道弟，老闆可以喝醉了胡說，你卻不能跟着發狂。這個稱呼只能在酒桌之上，離開了酒桌，你千萬別以爲你就是老闆的兄弟了，你要沉下心來，研究老闆剛纔說的話，哪一句纔是他內心的要求。
朱文傑是溫主管踢球時認識的，後來他就被溫主管看重，來到了公司。
朱文傑和溫主管打球的時候，就發現溫主管爲人的特點。比如說，天太熱，需要買水，溫主管從來不掏錢，朱文傑買回來後，他只說聲謝謝，拿過水就喝。抽菸的時候，也總是抽別人的煙。通過這些觀察，朱文傑看出溫主管是一個非常愛佔小便宜的人，於是進入公司之後，他便更加給溫主管便宜佔。
週六、週日的時候，朱文傑不但陪溫主管一起打球，而且還常常請客吃飯，每次朱文傑出差回來，從來就沒有空着手去看溫主管。終於有一天，酒過三巡，溫主管非常高興，他真誠地拍着朱文傑的肩膀說：“兄弟，在咱們公司，我把你當成自己人一樣。”
這讓朱文傑非常興奮，趕緊拜溫主管爲大哥，而溫主管拿到了好處之後，也總要“意思意思”。一次，趁經理高興的時候，就替朱文傑說了幾句好話，朱文傑的薪水很快就被提上來了，果然是“兄弟情深”。
朱文傑也經常在發工資的時候，買點好酒好菜一起去溫主管家裡吃飯，就像在自己家裡一樣。可朱文傑這個人有一個非常不好的嗜好，就是好賭，有一次，輸了錢竟向溫主管的老婆借錢。
溫主管本來就是那種一毛不拔、淨佔別人便宜的鐵公雞，對朱文傑憑着和他有點交情就隨意打自己算盤的做法相當惱火。他心裡想，爛泥扶不上牆，就想暗暗地和朱文傑斷絕來往。但是溫主管同樣是一個非常有心計的人，他表現上很平靜，對朱文傑說：“我剛把錢借給了我老家的妹子，對不住你了，兄弟，有困難找別人借借看。”
誰知第二個月，朱文傑發生經濟危機時再次偷偷向溫主管的妻子提出借錢。溫主管當然不願意，又以種種理由推卸。可是朱文傑不知死活，前後多次去溫主管家借錢，真讓溫主管怒火中燒。
結果，朱文傑拿到了一張辭退通知。理由是阿強的一次遲到。對於這次遲到的處罰，溫主管沒有罰朱文傑的錢，只是很“語重心長”地對朱文傑說：“兄弟，你的遲到，我管得了，可以不罰你的錢，但是炒你是經理的意思，我也無能爲力。”
哪個領導不會演戲？尤其在朱文傑面前。溫主管在朱文傑感激涕零的時候，果斷地開除了這個“兄弟”。
心理學專家支招
想一想和領導走得太近，工作將有多麼的被動。
即使不做出格、讓領導爲難和反感的事情，也要想一想其他人的看法——如果走得太近，想和領導一起吃吃飯，其他人會怎麼看；如果想和領導一起打高爾夫，同事又會怎麼看？
大家會認爲，這是迫於領導的壓力，不得不諂媚討好，做一個24小時奉陪的小跟班。明明同事之間正在討論一個話題，但是不知道傳到領導的耳朵裡會有什麼樣的作用，於是，見到了領導的“心腹”，自然三緘其口。
就這樣，領導的“心腹”逐漸地就被“邊緣化”了，尤其，當領導頒佈讓員工不滿的制度的時候，大家就會拿這個人出氣。而且，最危險的是，領導可以隨時離職，去其他的地方接着做領導。可是新領導來了，會怎麼處理這個前任的心腹呢？
所以，領導就是領導，任何時候，都要保持絕對的距離，對於領導和員工的關係來說，距離是爲了更好的保護和尊重！
從衆效應——讓公司不安的“小團體”
從衆效應是這樣的一種心理學概念，也就是說一個人在真實的或者猜測的羣體壓力下，在思想上或行動上以多數人或權威人物的行爲爲準則，進而在行爲上努力與之趨向一致的現象。也就是通常人們所說的“隨大流”。
從衆是一種普遍的社會心理現象，從衆效應既包括思想上的從衆，也有行爲上的從衆。從客觀的角度來說，從衆效應本身並無好壞之分，其作用取決於在什麼問題及場合上產生從衆行爲。
在生活中，從衆效應總是發揮着巨大的作用，人們總是傾向於跟隨大多數人的想法或態度，以證明自己並不孤立。心理學家發現這樣的一個現象，那就是持某種意見的人數的多少是影響從衆的最重要的一個因素，“同意我的人很多”本身就是說服力的一個明證，很少有人能夠在衆口一詞的情況下還堅持自己的不同意見。
在職場中，我們重點要講的是這樣的一個現象，那就是當一個人“從衆心理”很顯著的時候，就容易在公司裡形成小團體，小團體對於領導來說是非常反感的，試想一個領導看到手下正有一小團人緊密地聯合在一起，能夠集體爲公司做事尚可，萬一有一個人離職，勢必會影響其他人的工作情緒，這樣，他會放心嗎？