其實杜恤自己也是有實力做小康運營總監的，不過運營總監和運營總監可以大相徑庭。楚垣夕招的是IT方向的高級運營總監，負責APP方面，要對數值敏感，要負責代替楚垣夕挖掘用戶，細化流程，相當於楚垣夕的重要助手，初始職級就是高級總監，再向上一階就是副總。
而杜恤做偏地面的計劃還行，執行也還可以，但主要是針對人，IT方面完全不懂，所以必須配個懂IT的小弟。
結果楚垣夕看人來了正想走呢，小弟這一問讓他巨囧：“不不不，不認識，你們繼續……”
然後一連幾天的面試下來，最終調來調去，擺在楚垣夕面前的簡歷，他拿起來一看照片，臥槽！還就是那天那傢伙，叫薛建華。
這人跟他同齡，鼻子比較大，履歷比較豐富，對遊戲也不陌生，神奇的是還曾經參與過一個三人團隊，開發類似“獨立開發者手遊”的項目，而且成功上線了。
所謂獨立開發者手遊，就是類似Flappy Bird那種遊戲，遊戲美術可以完全由程序調像素圖，以節省美術成本，吃的就是遊戲創意和運營。
這種遊戲可以很賺錢，其中尤以Flappy Bird爲甚。這個遊戲的內容非常簡單，一隻小鳥在屏幕裡持續向前飛，屏幕中有無窮多對上下相對開口的鋼管，開出等大的口徑讓鳥過，只不過開口高度隨機變化，小鳥碰到鋼管就撞死。
玩家唯一的操作就是觸碰屏幕，每一下觸碰都會使得鳥向上移動，不觸碰則向下掉落，無盡關卡模式比的是能飛多遠。這麼簡單的遊戲怎麼賺錢呢？沒有任何付費點，用戶的鳥只要死掉，就放廣告，想要不看廣告，別死就行了。
這個胖鳥飛的廣告一度極爲吃香，安裝成本CPI非常低，連鵬飛科技也跟風投過。
就這麼簡單的遊戲內容，連多人模式都沒做，最終開發者賺了幾千萬$，因爲他的遊戲成功推廣開了。DAU遊戲上線之後的表現吃的就是運營設計，運營上的成功，使得遊戲登頂了許多國家的蘋果榜單。
從事後諸葛亮的角度，有很多人說Flappy Bird的走紅是這種運氣那種機緣，成功不可複製云云，但是不能否認的事情是，它從默默無聞到走紅，中間經過了一個過程，這個過程被稱爲運營。遊戲創意上把玩家虐的死去活來是它能通過獵奇心理爆發的主因，但沒有合適的運營，引線是打不出火星的。
而薛建華運營的也是個DUA遊戲，表現麼馬馬虎虎，達到過五十萬的DAU，但是很快衰竭了下去，勉強賺到點錢。
楚垣夕暗暗點頭，在2015年能做到這一步，也算相當不容易了，特別是在沒有什麼運營費用的情況下，機會全靠薅。早兩年的話可能就會不一樣了，不過早兩年很多人也沒這個眼光和決斷去做這件事情。
至於他正規的職業履歷裡，也包含一家即時配送公司、一家在線教育公司和一家學習類管理產品的運營經驗。
楚垣夕心說，那就是他吧，本大人不計前嫌，讓這孫子給我好好的加班！
於是在6月27號這天，薛建華來向楚垣夕彙報學習情況。
他得先經過小康的新員工培訓，然後，因爲主要負責線上內容的細節，還得吃透楚垣夕的線上內容發展思路，在和楚垣夕反覆交流幾次的情況下仍然需要相當的時間才能真正上崗。總之這幾天過的既清閒又憋悶。
實際上這個工作很繁重，和楚垣夕曾經做過的產經差不多，一手是研發，一手是運營。結果楚垣夕還沒來得及佈置任務，薛建華反而先提出了建議。
“楚總，咱便利店裡爲什麼賣咖啡不賣奶茶啊？奶茶纔是剛需啊。”他推着自己的大框眼鏡，一邊說一邊看着楚垣夕。
這第一個問題就把楚垣夕問懵逼了，因爲他就沒幹過奶茶。便利店搞咖啡不是他的創意，是724早就在島國搞了而且效果不錯的，所以楚垣夕文雅點叫“亦步亦趨”，直白點叫“快速迭代”，別人跑通了的路，按照菜市場大媽理論，跟上就完了。
說到底，楚垣夕對便利店生意本身並沒有什麼新的發揚和闡述，無非就是學到別人的精髓、學到真正有價值的隱藏在表象下的要點，然後套用一下天朝這邊通行的商業模式。小康真正的模式創新在於和單車的結合，給大數據升級維度，然後通過線上內容奔向社交。
到了這回，再線上內容一個移動支付的使命，這是模式創新的創新點。
而薛建華提出來的，是在便利店這個“原點”內部的更新換代，所以楚垣夕是懵逼的，這個建議出了他的舒適圈。
這時，他意識到小康存在一個看似不經意的弱點——沒有真正的聯合創始人，沒人能商量。
常規的創業公司很少有一個人大包大攬的，特別是科技互聯網企業，通常最少三個人，一個負責技術，一個負責運營，一個負責其他，每人都有自己的一技之長，搭班創業，擁有共同的理想和目標，思路保持一致，對產品的認知和敏感性上處在相近的頻譜。
這樣遇到突發狀況，三個人可以商量着來，共同承擔責任和風險。這個商量通常不是根據每個人持股數量進行PK，而是集思廣益，爲了找到所面對難題的最優解。
然後小康不是這樣。好歹巴人還是有幾個聯合創始人的，劉備急了可以向張飛求計，聲叔椒圖朱魑就是巴人的關張趙，小康並沒有真正意義上的聯合創始人。劉璐和袁苜都是楚垣夕定下所有大框架之後找來的，雖然也很重要，但是他們根本沒法在“做不做奶茶”這種問題上貢獻自己的智慧。
因此所有問題實際上都是楚垣夕獨子思考，而他也有這個能力和經驗去思考，關鍵是經驗，原世界裡大把的經驗供他借鑑，都是驗證過的。但是遇到沒驗證過的，頓時進入懵逼狀態。
“呃……”他思索片刻，“你注意到奶茶的坪效了麼？奶茶是剛需，但是咱們現磨咖啡只需要一臺咖啡機河一個迷你冰櫃裝冰咖啡杯，不用人，坪效非常之高。奶茶不一樣，勢必不能弄一個奶茶機。奶茶要專門的奶茶師傅，一個人都不夠，而且要一個相當大的空間。
像‘Coco都可’那種已經是坪效超高的了，但是怎麼也要五六平方纔能施展的開，大的要十幾平。這個坪效是否適合小康現在的體系？奶茶工作臺的氣氛是否適合小康現有的環境？咱們之前說過，小康的氣氛是孤寂的，清幽的，奶茶工作臺呼啦啦圍很多人排隊這個我感覺有點不太合適。”
這個話讓薛建華若有所思點着頭，但楚垣夕自己並不舒服，因爲這是一種什麼現象呢？叫做“對陌生的事物出於本能先否定再說”，和“解決問題很難，但解決提出問題的人很容易”是異曲同工的。
積極上進的企業家，正常的世界觀應該是：所有的事情都有優點和缺點、優勢和劣勢，因此要思辨，要同時看到好和壞兩方面，不能先入爲主的盯着缺陷看。因此他對自己的表現感到很low，要補救：“唔，不過你的這個想法挺有意思的，我還真沒想過奶茶，你是怎麼想到的？”
“嗨，這不是瑞幸在推奶茶呢麼？”薛建華撓了撓他的大鼻頭，“而且效果非常好，起勢起的非常快，老牛逼了，比咖啡賺錢。另外星巴克也在賣，今年星巴克特別流行各種茶飲料，總之我看着應該是不錯。”
“噢，對標瑞幸和星巴克，這倒是個不錯的思路。”楚垣夕發現了，薛建華大概是個咖啡愛好者，十之七八是星巴克和瑞幸的會員。他自己就不行了，就算去咖啡廳也不去星巴克，而是更高檔一點的獨立咖啡品牌，相當於在分層的時候被星巴克和瑞幸撇掉了的人，不是它們的用戶。
這讓他忍不住吐糟：“話說，瑞幸不是發大宏願說要讓全國人民都喝上咖啡嗎？靠吹這個牛逼上的納斯達克啊，怎麼跑去賣奶茶去了？之前吹的牛逼都忘了麼？”
“哈哈楚總這你就不懂了，難道之前用戶去瑞幸是喝咖啡的嗎？瑞幸的黑咖啡多難喝啊？跟咱們有一拼……”薛建華說着忽然發現似乎有哪裡不對，“瑞幸賣的最好的是什麼品類您知道嗎？”
“是……拿鐵？”
“bingo！”薛建華拍了個巴掌，“拿鐵就不是咖啡，拿鐵在意大利語裡就是牛奶的意思。瑞幸賣的最好的是拿鐵，其次是瑞納冰和奶咖，這都不叫咖啡，叫做往甜牛奶裡兌咖啡。那往甜牛奶裡兌茶有什麼不行的呢？”
“你說的有道理！這是個有價值的腦洞，可惜暫時用不上。”楚垣夕心說您的思路還真是清奇啊！可惜小康真是不適合賣奶茶，不然這個錢老夫賺定了！
雖然這個清奇的提案被否了，但是薛建華一點都不沮喪，甚至於聽到楚垣夕說出“有價值的腦洞”之後黑漆漆的眼鏡框後邊還閃了閃。他雖然還寸功未立，但是對小康的運作模式已經有了初步的瞭解，甚至於對巴人集團也有了一點點了解，知道如果能夠貢獻出有價值的腦洞之後能夠得到什麼。
只不過，到底什麼是有價值的腦洞，薛建華還需要摸索。比如說他昨天還提議小康的體系內加入用戶預購功能，也就是說，臨近的某家便利店裡沒有用戶心儀的貨品時，讓用戶預購，然後小康發動自身高效的物流，把貨品送到對應的店面之後通知用戶自提，或者外賣上門。
這個功能實際上可以疊加在貨品查詢界面中，只需要把界面功能稍作修改即可。楚垣夕的評價是：這是你應該做的工作，不屬於腦洞。
但是，開拓奶茶品類屬於，只不過腦洞打開不見得能夠付諸實施而已。
Emmmm……這麼一想，薛建華髮現自己似乎是楚垣夕招過來開腦洞的？
實際上加入小康的時間才短短的幾天，但薛建華自己已經腦洞打開。他的履歷雖然豐富，但都是以純IT向爲主，面對用戶都是互聯網用戶，即便偶爾設計地面，也是地面推廣，從來沒有接觸過供應鏈、物流、倉庫管理等等概念。
但小康不一樣，小康和瑞幸類似，都是科技互聯網實體企業，按照國人什麼都要搞個縮寫的習慣，可以稱之爲TIM企業，Technology Internet Commerce。
這種企業一方面重資產經營實體店面，而且廣爲連鎖，開店的能力是一種講究，物流倉儲供應鏈是命脈，另一方面對IT產品的要求極深。
沒有IT系統的支持，面對如此龐大的連鎖店規模，只能走最原始的訂單系統，打折券都很難保證不出錯，更不要說還有個單車了。想要搞臨時促銷活動？想要打折處理快過期的鮮食？訂單百分百會錯亂。更不要說什麼墨水價籤。
這就相當於小康自己爲自己定製一套IT產品，這套IT產品表現爲多個客戶端的APP以及對應的服務，用戶使用、店員使用、物流倉儲也要用。而實際上相當於小康的研發部門是產品的製作方，而門店物流倉儲部門是產品的應用方，用它來面對用戶，用它來上貨。
換言之，因爲沒有正宗IT企業可以提供一種一站式的解決方案，所以小康不得不自己造輪子自己研發。
順着這個思路，薛建華打了份報告，作爲自己第一份正式的有價值的腦洞，他十分自信其中的價值。
大意是——既然國內現在724類的便利店創業已經漸漸升溫，可想而已，大量連鎖便利店都會轉爲TIM式，對系統的需求將成爲剛需。然而未必所有人都要堅持自己開發，小康的研發部門是否有可能轉爲一站式解決方案提供商？以自身較成熟的經驗爲友商研發對應的系統？
其實友商們對倉儲和物流也是剛需，但是這些並不是小康的強項。小康的倉儲和物流也就是保持在行業平均水準以上，距離阿里狗東有着顯著的距離。
但是對於開發TIM類系統，小康自身的複雜程度目前應該是冠絕全球的，至少在薛建華的視線裡是這樣，做做減法，向下兼容，完全可以替友商們提供服務。
楚垣夕看到這份報告第一反應是心說我可去你大爺的吧！這特麼是第三方的工作啊喂！想象一下假設724可以提供這種系統，小康會買嗎？自己研發肯定貴，但是買724的會死啊！那特麼不是一舉一動都暴露在724的潛望鏡下面了嗎？
不過轉念一想，可能其他便利店企業並沒有這種顧慮？那些看看724貨架擺放就覺得心曠神怡回來就山寨的，並沒有任何值得隱藏的特色。開發一套系統可以供應好幾十家便利店使用的感覺？
說到底，小康做便利店是表，做科技做社交做支付是裡，爲此配置了區塊鏈，配置了VR/AR，甚至配置了地圖，龐大的研發隊伍是爲了裡子服務而不是表層。
但大部分便利連鎖店都是爲了搶佔新零售的新風口而出現，就連724本身也是專注於這個表的，所以他們的配套工廠做的巨好，物流供應鏈巨好，甚至於系統也巨好，但是並沒有進行任何拓展和延伸，並沒有任何模式組合的慾望。
這算是島國企業家一輩子只專注於一件事的工匠精神嗎？
可能吧！
所以從這個角度考慮，這個解決方案提供商，似乎也不是不能做？小康和其他便利店迥然有異。
不過肯定不是現在做，現在小康還沒有揚名立萬呢，別人沒道理信任小康的系統，至少也要里程碑5之後。此外還要考慮小康研發的能力和壓力，只有自身研發工作大體完成了有餘力，才能給別人提供貼身服務。
這種系統實際上是非常有價值的，比如說，如何在動態中協調供應鏈變化，就非常考驗系統。
比如說瑞幸已經展現出恐怖的開店能力，最高峰曾經以一天四家店的突擊速度撲向全國幾十個城市，協調和動員能力堪稱商業奇蹟。
這種情況下供應鏈的協調難度非常之高，因爲供應鏈隨時都要根據動態調整。運營幾十家店並進行擴張，與運營幾千家店並進行擴張，技術含量完全不一樣。
如果沒有合格的系統，就都得人力調配，那工作量是恐怖的。
這還是店的變化，貨品的款發生變化呢？
特別是像瑞幸，奶茶和咖啡的供應鏈、配料之類的都不一樣，奶茶要複雜的多，SKU管理也難的多，上一個新的款，整個物流系統都要受刺激。
這其實也是國內很多仿照724開店的便利店對貨品的更新迭代速度上不去的一個主要原因，系統跟不上。
因此，薛建華在6月27號這天，述職的同時，得到了入職以來的第一筆獎金，一萬元。