是否塑造英雄是企業管理人中很有意思的一個話題，本章我也談談我的看法。
首先我要亮明自己的觀點：對於塑造企業英雄是一把雙刃劍，操作得當，具有好的反饋；操作失誤，弊大於利，各位企業老闆應審時度勢，相機而行。具體爲何，請聽我慢慢道來。
先從國外優秀企業談起。提到伯克希爾－哈撒韋公司，可能很多朋友都不熟悉，但提到“股神”巴菲特就有很多人知道了，同理比爾蓋茨代表了微軟、松下幸之助代表了松下電器、傑克韋爾奇代表了通用電氣、稻盛和夫代表了阿米巴經營。。。這樣的例子不勝枚舉，在很長一段時間內，西方的企業領導者就代表着這個企業，他們二者之間幾乎是可以劃等號的，這也使他們各自成爲了各自企業的企業英雄。
在塑造企業英雄的時候，他們基本都成爲了完人，都成爲了造就企業的神話，微軟的二號人物、三號人物是誰？如果你不置身於這個行業，可能你根本不認識，況且你也沒有興趣認知，人們只要記住比爾蓋茨就行了。
這是好事嗎？也許是吧。因爲比爾蓋茨的形象已經被塑造的非常健康向上，“駭客天才”、“經營王者”“哈佛都懶得唸完。。。”等等標籤，讓人們覺得微軟就代表着權威，只要比爾蓋茨在那麼這個企業就一定可以統領市場，遙遙領先。
但在這裡我就要談一下另一位了，大名鼎鼎的蘋果創始人喬布斯。喬布斯在蘋果公司內部實行的是暴君式的管理，什麼事都是沒有商量的，關於他有這麼兩個小故事。有一次在電梯裡他遇到一位員工，員工不知道是因爲緊張，還是什麼原因，沒有在第一時間向他打招呼，結果就因爲這個事就地開除；還有一次，是新產品研討會，喬布斯執意要把遊戲做成彩色的，這個技術在當時屬於比較困難的技術，於是技術總監提出了自己的建議，還是以黑白遊戲爲主。喬布斯的回答是：“我不是跟你討論，我是要求你這樣做，能還是不能？”技術總監還是建議黑白遊戲，結果會議現場技術總監就地被免職了。前面的是普通員工，尚且影響不大，但蘋果公司這樣一個科技爲主導的企業，居然技術總監就這樣也被輕易免職了，從此以後沒有人再敢反對喬布斯的命令，不管是對是錯。不過好在喬布斯也是一位非常具有前瞻性的商業奇才，可預見未來很多年的市場狀況，從後面蘋果公司的發展和影響力也不難得出這個結論。（注：很多企業老闆也喜歡這種這種暴君式管理，但前提是你是否具備了喬布斯的眼光和能力，如果不是建議還是秉承兼聽則明、偏聽則暗的原則，免得一意孤行造成不可挽回的損失）
話題還是回到喬布斯，他的鐵腕政策和商業眼光，他自然而然的成爲了蘋果公司的英雄，甚至是唯一的英雄。可英雄也是會倒下的，2011年疾病帶走了這位英雄，庫克繼承衣鉢，走馬上任。但在世人眼中，庫克是無法達到喬布斯的水平的，“果粉”和競爭對手們抓住一切機會抨擊庫克，“庫克出櫃”、“照片泄密”、“新產品無創新”、“產品體驗感差”。。。曾經門庭若市的蘋果**店，曾經熬夜排隊購買的蘋果產品，似乎一夜之間走下了神壇，這一切隨着喬布斯的離世而進行着。真的庫克有那麼差嗎？我想不盡然，如果他真這麼差，估計蘋果公司的股東早就讓他“下課”了，那爲什麼客戶會有那麼大的意見呢？我想很大的原因就是庫克和喬布斯之間在消費者心中的差距。曾經的喬布斯甚至被奉爲神靈，行業領軍者，未來娛樂方式的構建者，是“英雄”！他所做出的產品絕對是完美無瑕的，客戶現在心裡都有一個潛意識：只要產品哪方面有不足那就一定是庫克的問題，要是喬布斯在世一定會完美無瑕。事實真的是這樣嗎？我想應該不是，誰敢說喬布斯主導的IPHONE4就是一個完美的產品，沒有哪怕一丁點瑕疵？只是那點瑕疵已經被喬布斯的英雄光輝所掩蓋了，所以當喬布斯離開後，所有不滿情緒宣泄出來的時候矛頭直指庫克。
這就是造就企業英雄可能存在的風險！當有一天比爾蓋茨、巴菲特等優秀管理人員都退居二線的時候，誰又敢保證蘋果的悲劇不在他們的企業身上重演。
現在的人都有一個情節，就是“厚古薄今”！前人總是好的，後者絕對是不可能超越前者的。就像籃球界的喬丹，無論你後人怎麼樣，取得什麼樣的高度，在人們心中都是不可能超越他，他就是英雄、就是神話，因爲英雄在人的心中一旦設定，就很難更改。特別作爲企業，在面對“英雄”出現問題時，危機是非常大的。
在中國，特別是一些大型企業，同樣喜歡塑造自己的企業英雄，比如馬雲之於阿里巴巴、馬化騰之於騰訊，許家印之於恆大等等，這些企業裡有的造英雄已經達到了瘋狂的地步，英雄隨便說一句話，立馬整編爲語錄，第一時間發送到全國各公司、各階層學習、背誦，英雄就是最帥的、英雄是最強的、英雄是最不可戰勝的。。。我個人認爲這不可謂是一個埋下的**，指不定哪天英雄突然不在了，那麼這個被英雄思想禁錮住的企業又該何去何從？
就拿某東公司的企業英雄劉某來說，娶了年輕貌美、高學歷的白富美，一時間全國譁然，紛紛表示羨慕，對企業宣傳也造成了良好的氛圍。可不久前，接二連三的爆出負面新聞，於是乎整個公司股價大跌，危機四伏。英雄也是人，英雄也有犯錯的時候，這裡我們不去討論這個錯誤該不該放，更應該考慮的是英雄這個雙刃劍，塑造得好，當然是好事，可一旦英雄犯錯了？不就代表了整個企業犯錯嗎？他一個人錯誤不就需要整個企業來買單嗎？
前文提到的企業英雄“咖位”都有些過高了，我們還是接點地氣，談談我們中小企業的英雄。其實，一樣的道理，如果企業塑造的“銷售英雄”業績下滑了或者跳槽到競爭對手了，這無疑給團隊帶來巨大的影響；如果企業塑造的“勞動模範”遲到、礦工了；“道德模範”離婚了、犯法了。。。這都會造成比普通員工犯錯大得多的影響。
況且現在有一詞叫作“膨脹”！人性有時候就是這樣，在沒有什麼榮譽加身之前，勤奮、努力、上進，可一旦光環加身了，馬上就迷失自我了，好的優點都丟了，而壞的毛病一大堆不知道從哪全冒出來了。
唐太宗李世明獲得帝位，尉遲恭立下了汗馬功勞，凌煙閣二十四功臣排名第六，不可謂功績不高，加官進爵那是必不可少的。可這人啊，說變就變的，尉遲恭後來變得驕奢跋扈，自恃功高，屢屢越過雷池，李世明雖有心袒護，但實在民怨太甚，於是把尉遲恭叫到了自己的書房，指着堆得滿滿的奏章跟尉遲恭說：“這些都是彈劾你的奏章，以前我非常不齒劉邦殺開國功臣，但我現在越來越明白他了。”尉遲恭一聽嚇得連忙下跪，悔恨認錯，從那以後也開始了收斂。尉遲恭算是懸崖勒馬了，可不敢保證企業裡的“英雄們”也能如此啊。
現在西方很多企業都開始以弘揚企業品牌爲出發點，把企業品牌就作爲自己的“英雄”，弱化個人的作用，這樣不僅有利於團隊的總體建設，更避免了上述的問題，比如耐克、阿迪達斯、奔馳、寶馬等著名企業就沒有明確的企業英雄。
好了，說了那麼多弊端，還是得談談塑造英雄的好處和如何塑造英雄。畢竟企業在不同時期，會有不同情況，畢竟有時“英雄”的作用還是蠻大的，但這就要看企業老闆如何把握了。
塑造企業英雄其實屬於企業文化的一部分，所以塑造成功的企業英雄作用和優秀的企業文化一致，就是對企業有引導性、規範性和激勵性。正面的英雄能給其他員工，特別是新入職員工帶來模範性作用，引導他們更快、更好的融入企業，爲自己設立未來的發展目標和建立良好的爲人處世的方法。
那麼到底該如何塑造企業英雄呢？
首先是造勢與預熱。爲了塑造企業的英雄，首先要明確公司的願景與理念，要讓員工清楚的知道公司未來是什麼樣的，公司倡導的是什麼。英雄是願景的實現者，是理念的體現者，因此，在進行英雄人物和事蹟的評選前，要先在公司內“造勢”，宣傳公司的願景和理念，明確評選的規則和要求，讓大家在心裡先作個“預熱”。
然後是成立評價小組，確定評價的標準和流程。在進行企業先進人物和英雄的評選時，如果評選的流程和規則不透明，不科學，那麼結果就不會得到員工的認可，英雄人物就不“英雄”了。因此，我們建議要公開評選的規則，由公司專門成立一個臨時的評價小組，在每年末開始評選，人員可由老闆或總經理領頭，人力資源部、各部門經理或者主管參加。
在各部門，從價值觀遵從度、業績達成度和卓越表現度三個維度進行評價，並賦予相應的權重和填寫相應的表格；由人力資源部或者企業***負責英雄人物的審查，並公佈審查結果。
然後是企業英雄的評價。誰是企業的英雄？爲什麼是他而不是別人？這是進行英雄塑造時非常重要的問題。根據我們對英雄人物的定義，只要是遵循企業文化，爲企業做出突出貢獻的人，都是企業的英雄，因此，不要把英雄神話，英雄就在企業普通員工的身邊，是企業的楷模。
最後就是企業英雄的宣傳。將英雄故事理念化，找到英雄事蹟與企業文化的結合點。在進行文化宣傳時，要把公司的理念變成具體的事件、故事、寓言和典故，尤其時英雄的先進事蹟和故事。
還要注意傳播的渠道。想要傳播的及時和深入，就要做好渠道建設。我認爲傳播的渠道應分爲三個方面：會議。如年度員工大會、年度總結會上，高層領導要有意識的對英雄人物和事蹟進行宣傳，以明確公司的價值觀；培訓和研討：通過各種形式的培訓和研討，就英雄事蹟進行宣傳和推廣；活動和儀式：對英雄人物和事蹟進行公開表彰，高層主管參加並主持儀式，另外，在公司和部門組織的各種文娛、旅遊、生日會等活動中，都要有意識的對公司英雄人物進行宣傳和報道；傳播媒介有文化手冊、價值觀卡、內刊、公開媒體、局域網、板報、宣傳欄等。
歸結到底，到底要不要造英雄，還是由老闆自己決定，個人認爲：企業規模越大越不宜造英雄，而更應該造品牌，不要神話個人的作用；但企業處在開始發展階段，特別是經銷商門店時期，還是建議造英雄，因爲沒有那麼多人的時候，有個帶頭人還是有必要的，至少能給其他人有個目標，即使出現問題，在企業規模相對不大的時候，所造成的影響也能控制。