根據這套貢獻考覈制度，員工是必須百分百完成他們的基礎工作指標，哪怕少了1%，也是要給予懲處的。
其中如果考覈指標在95%~100%的話，會扣除30%的年終獎。
如果考覈指標在90%~95%的話，會扣除全部的年終獎。
如果考覈指標在80%~90%的話，不但今年的年終獎全部扣除，同時明年的基礎工作指標還要增加10%，同時還要在全公司進行批評。
最後如果考覈指標低於80%的話，要麼給予降職，要麼直接開除等等，處罰力度可謂是極爲嚴厲。
而這些考覈指標，都會設計成一些硬性的數據指標，也就是一些客觀的數字，而不會加入主觀的判斷，所以相對來說是非常公正，不存在人爲干擾的可能性。
同時這些考覈指標的審覈都不是由各個部門來決定的，而是由總公司成立的專門的考覈部門來審覈的，你就算在部門裡面有人脈，那也沒有任何的用處。
但如果員工超額完成了基礎工作指標，哪怕超額100%，也不會額外的獎勵。
因爲接下來要統計的就是貢獻工作指標。
相較於幾乎絕對客觀的基礎工作指標，額外貢獻指標就相對要主觀一些，他會統計你在一年工作中所有取得的工作成績，拋開那些屬於基礎工作的，所有額外完成的工作，都會作爲指標考覈。
值得一提的是，這項考覈不會扣分，只會加分。
也就是說不存在那種做的越多扣的越多情況，只要你多做了正常歸屬於你工作之外的事情，且工作取得了成績，那就可以得到額外的貢獻積分。
而如果事情做得失敗了的話，那也不會扣分。
與此同時，貢獻指標還會統計你爲公司獲取的利益，然後記錄指標考覈之中。
比如你負責研發一個手機內置平衡儀的項目，那麼每天研發就屬於你的日常工作，這個是計算在基礎工作指標裡面的，是不會有任何額外收益的。
如果這個內置平衡儀項目取得了成功，然後成功的應用在了新款手機上面，那就代表這個項目成功的爲公司獲得的收益，然後就會進入相應的貢獻積分裡面，成爲了一個員工的貢獻額度。
那麼這個貢獻積分有什麼用處呢？
那用處可不要太重要了，因爲對於員工來說，最重要的升職加薪4個字，就完全看貢獻積分了。
基礎工作指標只能夠保證你不被公司處罰，但如果想要在公司內部更進一步的話，那就只能看貢獻積分了。
根據黃老闆的命令，未來升職等等，除非一些特殊情況之外，公司內部的升職體系，將完全排除除了黃老闆之外的人爲選擇，完全按照貢獻積分制度來進行。
當一個部門有一個升職的機會的時候，那就直接對所有候選人的貢獻積分進行排名，然後貢獻積分最高的員工，將自動升職，不需要什麼領導來拍板決定，一切按照貢獻積分來。
當然了，能夠升職的人畢竟是少數的，畢竟領導的崗位就那麼多，那麼大量多餘的貢獻可以用來幹什麼呢？
非常乾脆的，可以用來換職級。
職級系統是黃老闆設計出來的另外一種員工評價的系統，未來很多互聯網公司都會有這樣的職級，比如某企鵝，把所有的員工分爲七級。
某寶，則是上下總共12級的職級等等。
不過黃老闆的職級和這些企業的職級不同，這些企業的職級評選，看上去似乎有規矩，但其實沒有規矩。
以某寶爲例，提升職級的規矩是直接寫在外面的，首先需要年度kpi達標，然後是主管提名，主管提名之後由提升委員會來進行面試，面試完成之後由提升委員會來進行投票，最終根據投票結果來決定是否完成職級提升。
怎麼樣，看上去是不是規則非常明確，只需要按照規則來執行，努力工作，就可以提升自己的職級了。
這麼說對也不對，因爲仔細觀察的話就會發現，這整個規則體系其實完全是掌握在人的手中的。除了kpi這個硬性指標之外，其餘的全部都是由人來決定的。
比如第2步的主管提名，你如果不想辦法和主管搞好關係的話，那你可能一輩子就無法獲得提名了。
然後是提成委員會的面試，這個就給更加的不靠譜了。
是否提升，難道不應該看這個員工在平時工作中的表現，還有各種工作的成績嗎？這些都是在實際工作之中積累下來的實際成績，是最能夠體現一個人的能力的。
相反，你面試算什麼東西，難道只要這名員工在面試的時候，稍微有些穿搭不合適。或者是言語不夠敏銳，人不夠精神，看上去不太聰明的樣子，看上去像個壞人，就直接否定了這個員工的工作努力了嗎？
其實說白了這個提升委員會就是公司用來掌握提升權利的工具，哪怕你的工作業績非常驚人，可只要用這個委員會通過面試，來搞個什麼面試中不合格的理由，然後直接pass掉，就可以合理公正的取消掉一個員工提升職級的機會了。
這是完全將職級提升的權利掌握在人的手中，而不是固定的數據和制度的手中，人治大於法治。
而且國寶內部的員工都知道，p6之前提升其實很容易，有些人甚至能夠完成一年，就直接從p1提升到p6的壯舉。
而哪怕是普通員工，只需要不犯錯，kpi達標，熬幾年資歷，也可以成爲p6了，所以在某寶裡面， p6並不值錢。
但是從p7開始，難度就直接提升，從官方公佈的職級結構來看，每20個p6中才會誕生一個p7。
這是因爲從p7開始，職級體系就已經和員工的職位掛鉤在一起了。
你想要在某寶成爲中層員工，就必須要有p7級的職級。同樣的，如果你得到了p7的職級，那你就必定會在短時間內得到晉升，成功公司的中層。
之後的幾級也是如此，每提升一個級別，就代表你在公司中的地位提高了一步，你在公司的什麼位置就會有相應的職級配合着你的，職級基本上和職位徹底綁定在了一起。
道理很簡單，因爲公司的領導們無法接受自己手下有人職級比自己還高，這樣一是不好看，而是根本無法領導，你一個p6領導p7，這像話嗎？人家會聽話嗎？
所以職級最後基本上淪爲了代表公司地位的一種工具了。可這樣一來也讓職級體系失去了原本的作用。
在黃老闆看來，職級體系最重要的作用，就是在公司內部建立第2套升職體系，從而滿足員工奮鬥的需求和目標。
畢竟一家公司基本的升職體系，就是管理人員制度，一個蘿蔔一個坑，管理的位置就那麼多。一個努力的人得到了升職的機會，那就會有其他同樣努力的人，失去升職的機會。
你也不可能平白無故的將老人給擼下來，用更多的職位，然後換新人上去。
這也是很多大公司病的根本原因，一家公司在創立之初因爲升職的潛力很大，所以幾乎所有員工只要努力就能夠升職，整個公司內部都充滿了奮鬥和活力。
但是隨着公司運營的時間一長，公司能夠繼續成長的空間就變小了，而公司內部各個管理崗位都被各種老人給佔據。這些老人除非主動辭職，否則他們將永遠佔據公司的高層職位，那麼新加入公司的年輕人，可能熬上幾十年的時間纔有機會升職加薪，這樣一來整個公司內部的氛圍就徹底僵硬了。
所以爲了改善這種情況，還推出了職級體系，創造出了區別於直接升職這樣的激勵模式，讓所有員工哪怕依然待在基層的崗位上，也能夠爲了追求更高的職級而不斷的奮鬥，從而保證公司內部的活力和熱情。
如果爲了達到這樣的目的，那就絕不能夠人爲的控制高職級的晉升難度，更不能夠害怕出現手下比領導職級高的情況，否則這個職級體系就廢了，成爲了附屬於官本位的一種榮譽勳章。
這樣普通員工就會發現自己到達了某個位置之後，除非升職，否則還是無法提升自己的職級，那整個職級體系就徹底失去了其存在的意義。
針對這種狀況，黃老闆對整個職級體系進行了徹底的改良，那就是完全杜絕了人爲因素在職級晉升體系中的干擾，將整個職級體系的晉升完全的放在數據和成績上面，只看你爲公司做出的各種貢獻和成績，來決定你得到的貢獻積分，然後消耗貢獻積分來提升職級。
同樣的，也徹底將職級體系和職位體系分開，管理人員的職位和其自身的職級沒有任何關係，管理人員可以是隻有一級職級的純新人，而他手底下可能管着十幾位職級在10級以上超級員工，這都是完全能夠允許的情況。
如此一來，員工們就會發現，只要自己切切實實的去工作，去努力，去奮鬥，去做出成績，那就能夠提升職級，能夠讓自己在公司的名譽和地位不斷的提高，成爲公司中最值得尊敬的人。
嗯，這裡就要提到整個職級體系的獎勵了，那就是赤裸裸的金錢和尊重。