可杜利濟在德國市場，卻面臨了定位不清的問題。儘管他不想離開這個讓他投入了巨資，並且從事多年的老行業。一般來說，經驗是競爭力的一種。這個行業讓他經受過一次一次的教訓，這是用錢也買不來的，因爲可以讓他不再在以後重複犯同樣的錯誤，那他的道路，就會比其它人更接近成功的方向。
商業就是在一次又一次的試錯中，找到成功的方向。
可是，這個行業卻顯示出競爭的殘酷性。本來，杜利濟當初從中國採購沙發或椅子，然後放在網上銷費，他定位的消費人羣就是貪圖實惠，又有生活品味的年輕人，這類人羣佔了網民中很大的一部分。而那些有消費能力的中產階層，卻一般不會在網上購買。
杜利濟越往下走，卻越來越偏離了他的定位，他放棄了那些渴望購買便宜貨的年輕人，卻在質量和用料上，追求極致，把價位做高了，可偏偏德國的富裕階層，在採購傢俱時，卻面臨很多的選擇，他們喜歡到實體店，有真實感，並且得到熱情周到的服務。
這時候，杜利濟的沙發儘管質量比以前提高了很多，但卻出現了滯銷。而競爭對手卻有着很清晰的定位，就是做質量合格，但價格大衆化的沙發。這就恰恰在杜利濟發生失誤的時候，把原本屬於他的客戶羣全搶走了。
在意識到自己的客戶羣被搶走後，杜利濟又回過頭來，想做出比對手更便宜的沙發，以打擊對手，可是，卻遇到了質量不過關的泥潭。
經過這一系列的挫折後，杜利濟開始重新思考，他究竟要走一條怎樣的路，才能重新取得市場。他知道，任何一個在市場裡參與競爭的公司，都不可能獲得全部的客人，攻佔全部的市場。假若一個公司有這樣的野心，那它離失敗也就不遠了。
一個公司，必須精確地找準自己的客戶羣，自己是爲那一類客戶服務的，也就是要讓自己的產品有特色，有獨到的一面，以迎合這一個客戶羣體，往往成功地抓住這一批粉絲客戶，然後再不斷向外圍擴充，這家公司就會不斷做大。
如果這個公司爲了迎合本來不屬於它的客戶，而改變自己的產品，那麼，他可能連本來屬於它的客戶也失去了。
最經典的案例是，雪佛蘭曾經推出過一款車，這款車本來是爲了剛出來工作不久的年輕人上下班之用而設計的，可推出後，銷售卻陷入了困境，而當時的雪佛蘭總裁似乎對這一情況很着急，他收集民意調查後，看到有不少人抱怨這個車太短，於是便改動原來的尺寸，叫工廠把這個車做得長一些，又看到不少人說這個車的車燈外形太前衛，可能上了年紀的人不喜歡，於是，他又叫工廠把車燈重新設計，再後來，他又進行了五六次改動。
到最後，這個車成了徹頭徹尾的四不像，沒有人願意購買這一輛車。
可過了十年後，當雪佛蘭再次把這個車的設計稿重新較正，再生產了一百輛，卻被一掃而空。