郭天明本來是想將李書記和許總一軍，只是沒想到，對方根本不買自己的賬，反而給自己來了一個馬臥槽。
郭天明一聽李書記說要把自己這件事交給上級有關部門處理，心裡猶如有十五隻吊桶一般，七上八下的。
現在看來，自己判斷是正確的，紀委接手江南區域離任審計，那是因爲有人舉報，而這個舉報人不是孫明澤就是王大朋，而王大朋的嫌疑最大。
郭天明明白，現在還不是考慮這些的時候，現在最關鍵的問題是，自己如何取捨。要是真的按着李書記說的那樣，把檢舉信交到上級部門，那事情可就麻煩了，因爲那樣一來，公檢法一介入，自己不是停職或者開除廠籍就能了事的了，整不好判上個十年八年都有可能。
當然，憑藉自己手中掌握的那些材料，把王大朋和孫明澤整進去，陪自己蹲上個十年八年，不是什麼大問題，但能不能涉及到現在的這些廠級領導?自己心裡還真沒有數，畢竟手裡沒有這些廠級領導的真憑實據。
沒有這些廠級領導的真憑實據，關鍵的時候，他們就不會替自己說話的。
“郭天明，跟我出來吧。”正在郭天明大腦高速運轉、相互比較、權衡的時候，紀委吳書記從椅子上站起來對他說道。
“吳書記，李書記，許總，我我接受廠裡的決定，接受紀委的審計。謝謝領導爲我着想。自己的錯，自己負責，這怨不得別人，是我不知道珍惜領導的栽培，我願意承擔任何處分。”郭天明不愧爲銷售出身，關鍵時候能夠分析清楚哪輕哪重，在臨出會議室的最後一刻，終於做出自己的決定。
其實，紀委已經對江南區域的審計工作全部完結，讓他過去，只是一個確認的過程。
果不其然，跟王大朋的結局幾乎是同出一轍：郭天明在事實面前，並沒過多的狡辯，只是割肉般的拿出來二百萬元，交到廠裡，然後灰溜溜的離開了北方廠這纔算徹底的瞭解。
對郭天明來就，今天的結局，正應了那句“聰明反被聰明誤，反誤了卿卿性命！”。如果沒有當初的算計別人，也許他也不會落到今天這個下場。
郭天明跟紀委的吳書記一離開，會議室裡的會議又往下繼續。
“銷售總公司經理暫由許總親自兼任，京城區域經理的人選還沒有確定。大家知道，京城區域對我們廠來說，尤爲重要，可以說，這個人選的正確與否，直接關係到我們廠的銷售走勢。我們今天就來一個神仙會，誰有合適的人選都提出來。但有一條，一定要把握好，那就是這個人選，一定能對解決當前我們的銷售危機有幫助。”李書記看了一眼參加會議的這些廠級領導，十分鄭重的說道。
聽李書記這麼一說，會場上馬上熱鬧起來，大家交頭接耳議論起來。
也不怪這些領導反應這麼熱烈，因爲誰都知道，這個京城區域領導的重要性。只要坐住這個位置，一年的收入，不算灰色的，也能有個五十來萬。
領導也是普通人，也有七大姑八大姨，這個時候，空出來這麼個肥缺，不動心思那是不可能的。只是李書記最後的這一條，還是讓一些人望而卻步。
“既然是神仙會，那我就提個人選。”看着大家默不作聲，經營副總經理清了一下嗓子說道：
“供應一處的候軍，在來一處之前，曾經在京城辦當過副處長，這個人的能力很強。大家知道，一處是負責大宗材料的，這些年來，從來沒有出現過因原材料調撥不及時而影響生產情況。就算在進口木漿緊俏、資金十分緊張的情況下，也能想方設法完成採購任務。在我們經營口，大家給他起了個外號，叫攻堅戰士。我想如果給他機會，他不會讓領導們失望的。”經營副總十分認真又嚴肅的說道。
經營副總之所以提名候軍，在坐的很多領導都知道，其實並不象他說的那樣，真的是因爲候的能力過人，是個人才，而是因爲兩個人之間的關係有些微妙。
候軍算得上是一位老資格的處長了，想當年在京城辦任過副處長，算起來跟郭天明的資歷差不太多，比郭大兩三歲，能力不弱，只是這個人有一個特點，就是扛上。也就是說，這個供應一處，就算主管的經營副總，也插不上手。
當然，他的扛上是帶括弧的：扛的只是主管領導，而對大老闆絕是忠於的，換句話說，是大老闆的嫡系，否則，這個比一般副總位置都重要的部門，不會交給他的。
由於他的這個性格，所以，就算是劉海洋時代，他也跟原來的經營副總關係處理得不算太好。只是除了能力不弱外，候軍的另外一個特點就是，爲人比較正直，又不是太貪，應該拿的，他從來不放手，不應該拿的也不伸手，所以，無論是劉海洋還是現在的許總，對他就任這麼個關鍵部門的領導，還是非常放心的。
對於一個企業來說，油水最大的並不是銷售，而是供應部門，就是俗話說的花錢買東西的部門。這個部門獲取灰色收入的機會幾乎天天有，而且方法也多。
比如差價法。
即假設實際採購價格爲N元，而在向公司報的價格大於N元。這是最常用也是最簡單的回扣索取方式，通常使用於現金採購活動中，實際採購金額和報銷的票據金額不相符！
當然了，這是最常用的方法，也是最直觀的方法，但是在查覈的過程中比較容易被發現，在覈查時，只要到供應商處詢價即可，取證方便。
第二種是同價異（品）名法。
這種方法要求對採購對產品的特性較爲熟悉，知道其品質要點，根據市場其它叫法，結合生產單位或技術部門人員認同新的名稱或替代產品而相互替代。如果是替代產品，雖然達到同種用途，但是價格會有所偏差，採購員利用財務對產品不熟悉的漏洞，瞞過財務進行採購作業，從中獲取利益。
比如有一種化學用品，供應商賣給我們的是酊烷，後來取個名字叫橡膠水，酊烷單價爲8元/KG，橡膠水價格爲19元/KG，名字這麼一換，在得到了5元/KG的回扣。
第三種是提成法。
這種方法如同拿績效工資，就是在採購時，和供應商談好，給相應的百分比提成，如果採購金額巨大的話提成會相對比較低，因爲競爭激烈，供應商的報價與市場價格較爲接近，這種情況通常採購會透露之前的採購單價，新的供應商只有比之前的單價低才能做成交易，但是採購人員會跟供應商談提成，提成（回扣）支付方式一般爲收到貨款後付現金。
第四種是技術限制法。
這種方法表現爲兩種方式，一種方式爲採購員和技術負責人相互勾結，保證給回扣的廠家的質量過關，同時還要挑出其它廠家的一些毛病，（這點很容易做到，因爲所有產品不可能沒有一點問題的，）他們會借技術的名義，把自己供應商的產品品質優化，把別人的劣化。
這種方式非常可怕，基本上沒有什麼辦法可以制止。例如化學產品，因爲涉及到產品配方，很難說清楚誰優誰劣，還有就是機器設備和電子產品。
比如在化學產品採購中，公司負責化工產品採購的部門主管，要是與技術部門和供應商勾結，讓其它所有供應商送的樣品都不合格，只有自己需要合作的那家供應商產品合格，這樣在採購中，這家供應商就成了一棵獨苗了。
第五種是拖延貨款法。
如果供貨方沒有什麼表示，那採購人員就會在報賬上做一些手腳。最常見的方法就是貨物雖然已經到廠，採購人員並不急於報賬，就算辦理了入庫手續，他也不申請貨款。做爲北方廠來說，每個月所需要的原材料近千種，支付的資金有幾個億，所以，當事人要是不請款，有意的在手裡壓一下，兩個月三個月，甚至於一年兩年都有可能。
還有一種叫做亂世英雄法。
這種方法不是一般採購可以用的，需要很大的魄力，就是在市場行情通漲的情況下，供應商爲了保住你這個大用戶，並沒有打算漲價，但具體採購人員（這種情況下，一般不是一個採購員就能夠搞定的，而是背後有大領導暗中支持）叫你漲價，漲價的部分當回扣給他。
哈哈，看到了吧，我這麼一說，你就知道在採購過程中，其油水還是相當大的。這麼大的油水，要是下面有一個扛上的具體工作人員不買你這個主管領導的賬，那情況就相當的尷尬了，
看着是塊肥肉，就是自己的碗邊上，可就是吃不到嘴裡，這樣的心情一定是非常的懊惱。所以，這位經營副總，從上任之初，就想找個藉口把候軍踢出去。
踢人那是有技巧的，尤其是候軍這樣的人，雖然主管領導不喜歡他，但這些年，換了兩波老闆，他還能安穩的佔着這個非常重要的位置，只有一種可能，那就是大老闆相信他。
這就體現了踢人的藝術了：既不能讓大老闆看出自己的踢人痕跡，又能有一個相當漂亮的藉口，當然，最爲重要的是，對這樣在下面口碑很好的人，必需是要重用的，否則，你是無法撼動他的。