第31節 逆向思維和企業家精神

天珠變中文

●逆向思維和企業家精神

福特一世的著作《今天和明天》(TODAYANDTOMORROM)是在他的頂峰時期——1926年出版的。實際上,1926年正處於美國汽車市場大轉變時期。關於其轉變的內容,後面還要談到。

總而言之,這一時期是福特一世的頂峰時期。同時,具有諷刺意味的是,正是在“明天”,福特汽車公司被通用汽車公司趕上,開始進入了下降期。

1926年,豐田佐吉在日本完成豐田式自動紡織機。

福特一世不愧是建成了被稱之爲“綜合性工業的汽車工業的人”,他對汽車使用的材料是非常瞭解的。無論是鋼鐵,還是對其他各種各樣的金屬,無論是對有色金屬還是對纖維,可以說,在所有他親自創辦的事業範圍內,他都不僅掌握了知識,而且親身進行了實踐。

福特一世,在談到他的經驗時說,不要被現有的概念束縛,要靈活地考慮事物。關於紡織品,他說了下面一段話:

шωш ▲ттkan ▲¢ o

紡紗和織布的技術是長年累月流傳下來的,它被無數的舊習包圍得幾乎到了神聖化的程度。紡織工業是最早採用動力的工業之一,也是第一個使用童工的。許多紡織業者信以爲真,認爲非低工資不能進行低成本的生產。這一工業迄今所取得的技術業績是顯著的,然而,是不是所有的人都本着不受常規束縛、完全自由的立場興辦這一工業的呢?這是另一個問題。

佐吉老的自動紡織機,肯定是對被舊習慣神聖化了的紡織工業進行的一次改革,但這篇文章的寫作時間大概是在此之前。總之,福特一世的想法和他所發展的具體事業是令人敬佩的。

我們每天的生產,一天要使用十萬多碼棉布和二萬五千多碼毛織物……(略)當初,我們認爲,使用棉布乃是理所當然的事情。在這以前,一次都沒有使用過棉紗以外的東西作車篷或人造皮革的基礎原料。於是,先引進一臺紡織機,開始了實驗。但是由於沒有受到舊習的約束,所以在實驗開始後不久就產生了一種疑問:棉布是用在這裡的最好材料嗎?

過了不久我們便懂得了,至今之所以仍然使用棉布,不是因爲棉布是最理想的布,而是因爲棉布最容易弄到手。麻布按理說比棉布更結實,因爲布的強度取決於纖維的長度,而亞麻纖維是至今所知道的纖維中最長而且最結實的一種。棉花必須在離底特律數千裡以外的地方種植……(略)亞麻可以在密歇根州和威斯康星州栽培,馬上可以使用,所以可能就近獲得供應。但是,麻布的生產,比棉紗生產有更多的常規,因此,人們一直認爲,繁多的手工作業是不可或缺的。

以前美國還沒有能夠廣泛地生產麻布的人……(略)我們在底亞本開始實驗,結果證明亞麻可以用機器處理。這個事業已經過了實驗階段,並且已證明具有營利的可能性。

我感興趣的是福特一世那句話:“棉布是用在這裡的最好材料嗎?”

做什麼事情都一樣,正如福特一世所指出的那樣,人總是受着沿襲已久的陳規的擺佈。這在個人生活中也許是可以允許的,但是在屬於工業領域的企業當中,惡劣的陳規陋習就必須打破。

福特一世旺盛的企業家精神,可以從亞麻的栽培到工業生產的情況中清清楚楚地感受到。

甘於現狀就不會取得任何進步。就生產現場的改良和改善而言,也同樣如此。如果一味漫不經心地走下去,大概甚至不會提出一個疑問來。

我經常從反方向來看事情,讀了福特一世的文章後,他卓越的逆向思維方式,給了我很大的啓示。

第10節 降低成本是目標1第1節 中文版序一第2節 中文版序二1第14節 我的現場主義第31節 逆向思維和企業家精神第11節 降低成本是目標2第8節 將人的智慧賦予機器第32節 低速增長下提高生產效率第8節 將人的智慧賦予機器第19節 向均衡化挑戰第12節 反覆問5個爲什麼第26節 從省人化到少人化第5節 前言第29節 兩位傑出人物第14節 我的現場主義第30節 福特方式和豐田方式第22節 在需要的時間提供需要的信息第28節 賺錢的工業工程第31節 逆向思維和企業家精神第12節 反覆問5個爲什麼第32節 低速增長下提高生產效率第25節 需求決定一切第11節 降低成本是目標2第23節 正視浪費的危害性第4節 原版序言第9節 個人技能與團隊協作的乘積效果第4節 原版序言第5節 前言第12節 反覆問5個爲什麼第12節 反覆問5個爲什麼第15節 團隊作業高於一切第25節 需求決定一切第30節 福特方式和豐田方式第28節 賺錢的工業工程第8節 將人的智慧賦予機器第19節 向均衡化挑戰第11節 降低成本是目標2第4節 原版序言第10節 降低成本是目標1第31節 逆向思維和企業家精神第25節 需求決定一切第20節 讓看板促進工作改善第3節 中文版序二2第22節 在需要的時間提供需要的信息第11節 降低成本是目標2第22節 在需要的時間提供需要的信息第16節 從超市得來的啓示第22節 在需要的時間提供需要的信息第31節 逆向思維和企業家精神第4節 原版序言第10節 降低成本是目標1第4節 原版序言第2節 中文版序二1第24節 挖掘一切潛力第22節 在需要的時間提供需要的信息第15節 團隊作業高於一切第24節 挖掘一切潛力第12節 反覆問5個爲什麼第19節 向均衡化挑戰第13節 徹底分析浪費第15節 團隊作業高於一切第12節 反覆問5個爲什麼第12節 反覆問5個爲什麼第16節 從超市得來的啓示第1節 中文版序一第14節 我的現場主義第8節 將人的智慧賦予機器第30節 福特方式和豐田方式第9節 個人技能與團隊協作的乘積效果第15節 團隊作業高於一切第15節 團隊作業高於一切第19節 向均衡化挑戰第16節 從超市得來的啓示第1節 中文版序一第23節 正視浪費的危害性第4節 原版序言第26節 從省人化到少人化第20節 讓看板促進工作改善第5節 前言第22節 在需要的時間提供需要的信息第24節 挖掘一切潛力第23節 正視浪費的危害性第31節 逆向思維和企業家精神第22節 在需要的時間提供需要的信息第12節 反覆問5個爲什麼第20節 讓看板促進工作改善第11節 降低成本是目標2第2節 中文版序二1第4節 原版序言第10節 降低成本是目標1第29節 兩位傑出人物第21節 看板的靈活性第19節 向均衡化挑戰第6節 因石油危機而覺醒第20節 讓看板促進工作改善第15節 團隊作業高於一切