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●流水線生產是基礎
二戰後，我總在考慮如何才能製造出好的產品，也按照這個想法扶植了外部的協作企業。1955年以後，豐田汽車工業公司一直在設法培育外部企業如何按需求量去生產，但是用“看板”廣泛指導外部企業製造產品的方法是從石油危機之後開始運用的。在此以前，我們用豐田的工作方法即“製造方法”指導的只是豐田集團的協作企業。
局外的人常常認爲，豐田生產方式和看板方式是一回事，殊不知所謂“豐田生產方式”是一種生產方法，而所謂“看板方式”則是一種管理方式。
在石油危機以前，我們是指導內部企業採用豐田方式的生產方法。具體地說，是要求我們的生產儘可能形成流水作業。完成了這一步以後，在指導我們的協作企業運用“看板”時，就比較順利了。
如果不掌握流水作業的生產方法，一旦到了實行“看板方式”的階段，就不能很快做到。豐田集團採用並設法理解了“看板方式”，其基礎是生產現場具有“建立流水作業”的意識並實際着手去做。在沒有這種意識的地方，即使想採用“看板方式”也是非常困難的。
如果在最後的總裝配線實行“看板方式”，而到前一道工序的機械工廠去實行按需生產——在需要的時間，去領取需要數量零部件，這樣當然是做不好的。不是因機械工廠不好，而是如果一道道工序按序向前追溯，就必然會發現沒有一種能夠適應“看板方式”的生產流程是不行的。
“看板方式”是實現“準時化”的工具，但要充分發揮這個工具的作用，就要儘可能讓生產工序成爲一種流水式的，這是不可缺少的前提條件。可以說這正是基礎條件。此外，要儘可能使生產保持“均衡化”，並要確定用“標準作業”進行生產，這也是一個重要的前提條件。
1950年，在豐田汽車工業公司的總公司工廠內，總裝配線和機械加工生產的流水生產線最終完成了，雖然是一種原始的，但卻開始了所謂“同步化生產”。此後，便一道道工序地向前擴展，開始用“看板方式”進行零部件加工的加工和運送。這種方式逐漸得到了大家的理解，從而爲全公司採用“看板”打下了良好基礎。