商業街變遷的歷史，顯現出商業的進化現象。起初是低成本的、擁擠、破爛的小商鋪，隨着整個社會經濟狀況的改善，破破爛爛的小賣部被裝潢較好的、整潔明亮的店面取代，因爲這種店鋪更能吸引顧客，就淘汰了原來的店鋪。接下來，又進入了品牌店或者大商店階段。一種商業的繁榮時，也會改變繁榮的環境，環境的改變將越來越不利於原商業形態的生存和發展，卻爲下一個羣落的形成創造了條件。
卡拉OK歌廳的點歌系統是一個非常非常微小的應用系統，但是它的發展和一個跨國企業或者巨大的行業經歷了同樣的演化過程。
較早的點歌系統還是紙張印刷的歌單，顧客要想唱歌就在歌單上找到要唱的歌名寫下來交給服務員，服務員再到播放的房間交給播放者找到這首歌播放。
後來，這個過程被計算機所取代，有公司發明了電子點歌系統，在每個唱歌的房間安裝一個無盤計算機，通過網絡將這些計算機連接起來，再加上一個紅外線遙控裝置，用戶就可以通過遙控器以各種方式檢索歌曲，確認後傳到播放的房間，服務員找到相應的光盤播放。
電子點歌系統顯然是比較方便的，而且這種電子點歌系統在技術上難度也不大，於是，不久很多的卡拉OK歌廳都安裝了電子點歌系統。但是，這些系統都是由不同的公司開發的，系統五花八門，一個新開發的軟件總是力圖模仿原有的軟件，然後加以改進，當然不是所有的改進都是成功的，有的改進非常幼稚而缺乏實用價值就被淘汰了。
終於點歌系統越來越完善，在五花八門的點歌系統中，不方便的缺乏競爭力的系統進行了升級，點歌系統的種類被少數幾個公司開發的系統所壟斷。
點歌系統的後臺也在進化，起初在控制間爲一個卡拉OK包房安裝一個VCD機器，電子點歌系統只是把每個房間點歌的結果傳給了控制間的服務器，由人工來更換碟片，播放歌曲。隨着人工費用的增加，數字音樂的發展以及計算機價格的下降，控制間的VCD播放機逐步被計算機取代，卡拉OK系統又演化成全自動的方式。
卡拉OK點歌系統十幾年的改進就是一個進化過程。需求和技術條件代表了環境的逐步成熟，爲卡拉OK系統的產生創造了條件。然後，經歷模仿、變異、競爭、選擇、升級、替代等過程，系統越來越完善。
在這個過程中，有發明創造也有改進，有漸變也有突變。總體來說，必須適合市場的需要，應運而生才更容易被市場所選擇。也有人提前好幾年設計出了後臺不需要人工換片的全自動、全數字化的系統，卻由於成本因素以及數字片源比較少而沒有興旺起來。
全部都是進化
今日中國很多的大型跨國企業在20年前還是手工作坊，聯想、華爲的故事自然不必重複，我發現這些公司發展的軌跡根本不是什麼遠見和完美設計的結果，完全是進化的結果。
中國公司和美國公司不同，大多數都是從代理起家，這是很自然的。代理商逐漸發現了原廠商巨大的利益，慢慢地萌發了另立門戶的想法，開始了艱難的解剖、仿效、研製工作。當自己研發的產品跌跌撞撞地降臨於世的時候，正好趕上了需求大爆發，產品儘管稚嫩和脆弱，但生逢其時，肥沃的市場土壤和適宜的氣候條件，正好允許它們生長、改進。今日之大公司在過去也有很多難兄難弟或者是競爭對手，然而能夠脫穎而出的，並非一定都是當初最強壯、能夠提供最好產品和銷售的公司，而是能夠不斷做出改進以適應市場環境的公司。這猶如取得生存鬥爭勝利的動物並不見得是最強壯的動物，而是恰好是最適應者一樣。
隨着市場的拓展，產品也不斷升級，從單一的產品向相關產品延伸。同時，大同小異的需求使得這些進化的動物抓住了“小異”這個關鍵點大做文章，在競爭中通過這種不起眼的秘密武器屢屢攻城拔寨，開疆拓土。在20世紀90年代初的時候，聯想推出了“1+1”電腦甚至讓真正懂一點電腦的人義憤填膺：“什麼玩意，‘1+1’的意思就是一個鍵盤加上一個顯示器，完全就是騙人。”
然而，市場不相信專家，很多人就是想用電腦打字，雖然“1+1”並不是最便宜、最實惠的同類產品，卻是人們最知曉的一種產品，是市場環境選擇並造就了這款產品。
與此同時，公司的組織、營銷方式也在不斷地做出調整，每當調整到一個較爲合適的方式時，公司就躍遷到一個新的階段，以迎接新的競爭和挑戰。
當產品質量和組合、公司的規模達到了一個境界時，就爲向新的地理環境和市場範圍拓展累積了能量。當公司之間的產品組合和質量所差無幾的時候，勞動成本低廉造成的勢能使得這些公司有了走向國際市場的本錢。新的戰鬥序幕拉開，原來的行業領先者當然不會坐以待斃，後來者取代先行者也不是歷史的必然，產業開始升級和調整，發達國家的行業領先者開始調整他們的發展方向和佈局，最典型的是將質量和過程可以預期、可以控制的製造環節轉移到成本低廉的地區。另外，即使這個行業的產品到了成熟期，很難再產生差異化和領先優勢，他們也會試圖在服務模式、新的營銷手段上不斷髮明創造，以尋求自身的競爭優勢。
在整個生存鬥爭的歷程中，環環相扣，每個階段的鬥爭方式和手段既難以超越，同時也容不得落後一步。
例如，在計算機網絡行業，思科公司多年以來一直都是佼佼者，它始終有一個目標就是在公司規模不斷擴充的同時，要保證和提高公司的人均勞動生產率。比如競爭對手每人年平均創造40萬美元的銷售收入，它們的平均水平就是70萬美元，這當然是競爭中最根本的一個指標。但是，這種策略的偏差也會給競爭者創造一些機會，思科公司爲了保證生產率，在一些較爲貧瘠的土地上也要求銷售人員有同樣的人均產量。在完全壟斷的環境下當然是可以的，但是任何市場都具有潛在的競爭因素，比如在中國，市場潛力較大，但是土地比較貧瘠，美國一個市的採購量可能相當於中國一個省的採購量。在同樣效率要求的背景下，不可避免地降低了銷售的競爭強度，這就爲本土的華爲公司提供了進入的契機。所以，一些策略或者產品或者組織的好和壞都是相對的，進化論就是一門讓人們時刻考慮到環境因素的學問。
進化之路當然不是唯一的一條，國際化的公司未必都從本土化較爲成功者中選舉出來。以色列也是一個高科技產業發達的國家，令我們非常難以理解的是，以色列一個幾十個人的公司都可以把產品銷售到全球，其原因已經隱含在結果之中，因爲在這種面積較小的國家，對於很多行業來說，沒有國內，只有國際。這就像新加坡航空公司一樣，一個城市就是一個國家，它如果存在航空公司，一定是國際化的航空公司。
當然，這不是說國家小就一定能造就國際化的公司，新加坡和以色列的背後，更多的小國家是沒有國際化公司的。相信進化就不能相信必然的成功，“勞其筋骨，餓其體膚”也未必會“降大任於斯人”。進化論可以給出方向和趨勢判斷的依據，並不是通向成功的金鑰匙。
進化並不是平緩的
放眼望去，各行各業無不處於進化之中，不管是成功還是失敗，無論是輝煌還是衰朽，無關偉大還是渺小，一切都在激烈的生存鬥爭中被進化規律左右。
行文至此，可能會讓讀者有一種感覺，即進化就是不斷地、微小地變化和調整。這也是《物種起源》有關進化歷程的核心觀點之一。
事實並非如此，進化並不總是勻速前進的過程。
1972年，兩名美國古生物學家奈爾斯·埃爾德雷奇（NilesEldredge）和斯蒂芬·傑伊·古爾德（StephenJayGould）聯合提出“間斷平衡學說”，認爲從化石記錄看，生物的進化有這樣的模式：長時間的只有微小變化的穩定或平衡，被短時間內發生的大變化所打斷，也就是說，長期的微進化之後出現快速的大進化，漸變式的微進化與躍變式的大進化交替出現。在間斷平衡學說的支持者們看來，大進化有着與微進化不同的機制，而這種大進化機制，不是自然選擇，而是其他因素導致的。
間斷平衡學說在解釋財富進化歷程中的說服力是顯而易見的，最典型的就是新技術的發明對整個產業的巨大影響。
家電產業在中國的發展是典型的間斷平衡進化的歷史。家電行業像所有的主要工業一樣，起初是從進口開始的，然後是合資、引進生產線仿效階段，然後再演變到自主品牌階段。
在這個過程中，過度的生產能力和進入，使整個行業一直都充滿了激烈的競爭。中國的家電企業像任何一個後起之秀一樣，必須忍受較爲低廉的用戶接受價格。比如，一個用戶認爲日本彩電價格是2000元，那麼同樣的中國彩電價格應該是1600元，因爲用戶預期它的質量不如日本產品。廠商爲了應對這個現實，減少研發投入、能引進的就引進，使用質量稍微差一點的零件是一個非常現實的出路，這樣就使產品質量果然長期低於日本產品。
在一些著述和文章裡，經常以羣體的方式討論產業或者企業問題，實際上做出決策和採取行動的則是一個一個獨立的企業。很多人在決策和行動時，沒有認識到—所有人都不是孤島，但是從自然選擇來看，就印證了這個問題。我們始終都堅信，總有廠商願意以1600元的售價，提供2000元彩電的質量，以期待日後品牌和口碑的回報。問題出在了經濟的外部性上，一個人買了一種品牌的國產彩電，若質量不好，那麼他得出的結論是“中國的家電質量就是不行，以後所有的家電都買日本貨。”用戶當然也沒有錯，你總不能讓他試遍所有的國產品牌，從中選優吧。廠商爲產品質量或者產品性能付出的代價不是立刻能夠反映在用戶接受度之中的，甚至有時長期的努力也得不到回饋。好產品會被壞分子拖下水，亂拳會打死老師傅。財富進化就是不斷地協調各方，拖兒帶女地前進。