組織變革，難在哪裡？
《更新書堂》·第502篇
內容來源| 本文摘編自頡騰文化書籍
《科特變革八步法》約翰·科特 著
責編| 若風排版| 五月
第8667篇深度好文：7994字 | 12 分鐘閱讀
無論你是一個公司的創始人還是管理者，可能都會有疑問: 一家公司要不是遇到什麼困難，有什麼必要變革呀？那得多大的動靜呀？業務受影響怎麼辦？等等類似問題。
變革不是可有可無的，而是每個要活在當下、贏在未來的組織的必由之路。管理學大師愛德華茲·戴明就曾說過：“變革不是必需的，就像沒人強迫你必須活下去一樣”。
沒錯，現在的企業、組織，如果想長久地活下去，就必須變革，這跟人呼吸、吃飯是一樣的。
然而，公司領導者準備實施變革的起手式常常是迅速啓動具體實施方案的規劃工作。大部分領導者急於投入時間、精力和資源去設計變革流程或準備變革技術，卻往往忽略了讓公司中的全部人員做好變革準備。
如果你正在或即將負責企業變革以及深度參與企業變革，想要得到一份變革指引和變革工具。
那麼，《科特變革八步法》無疑是最好的選擇。“變革領導力之父”約翰·科特提供了很多變革專題、診斷工具和操作框架，其目標是針對變革過程提供一系列有益指導而不是手把手幫你搞定變革，用這種方式幫助個人和團隊去設計和推進變革。
一、增強緊迫感
要想成功實施變革，第一步就是要讓足夠多的人擁有足夠強的緊迫感。大難即將臨頭，必須深挖問題，尋找機會，點燃同事，迅速行動。
如果沒有足夠的緊迫感，大規模的變革行動就會演變成一場災難，就像把巨石推到山巔上。
1.制訂變革行動方案
爲了獲得企業最高領導者早期的支持，變革行動方案必須具備商業合理性，它基於客觀事實，深入剖析維持現狀會帶來的各種惡果。
但是，合理的變革行動方案並不足以成事。公司員工必須親眼看見變革的必要性纔會從情感上支持變革並採取行動。這種情感模式纔是變革成功之道。爲了達此目標，變革行動方案必須在以下三點細緻入微、感同身受：
現狀：關於公司績效、市場地位、競爭態勢的事實和數據。其目標在於以一種引人入勝、動人心魄的方式讓全體人員看到現存問題、解決出路或進化方向。
問題：如果公司無所作爲，會出現什麼負面結果，也就是會有什麼風險。這裡用的分析方式必須是情感交流，這樣他們才能感受到問題的嚴重性。
利益：變革會給公司帶來的回報和機遇。人們是基於情感而採取行動。注入情感的理念會改變人們的行爲並且讓這種改變持續下去。
如果不能通過生動地剖析現狀及問題來提升員工的變革緊迫感，讓大家理解變革並且持續強化緊迫感，任何變革行動方案都會失去原動力，因爲這時大家會優先考慮其他重要事項。
2.找出驕傲自滿的源頭
提升緊迫感意味着要消除驕傲自滿思想或者儘量減少它的影響。下面列出一些驕傲自滿的危險信號，並提供應對措施。
① 公司上下對於變革的合理性沒有一種強烈的、統一的明確認識
應對措施：
強調當前形勢的危險性，列舉幾個一夜之間就被掀翻寶座的企業案例。
詳細說明和強調成爲行業第一之後所面臨的挑戰。
提醒管理層認識到公司在競爭方面存在的重大缺陷。
指出公司的失誤而不是掩蓋它們。
② 整體績效標準過低或過鬆
應對措施：
設置平時無法達到的彈性業績目標。
參照競爭對手設置對標性績效標準。
③ 績效考覈系統選擇了錯誤的績效指標，而計劃控制系統則爲這些指標設置了較低的任務標準
應對措施：
讓更多的員工掌握客戶滿意度數據和財務績效數據，從而讓大家瞭解本企業在競爭中的弱勢和下滑趨勢。
開發新的績效指標，必須與客戶滿意度和財務績效緊密關聯，同時在全公司範圍內對這些指標展開討論和宣傳。
3.確認在變革中領導者和管理者的不同角色
在這個步驟裡，領導者的主要角色是讓整個企業認識到變革的必要性，確保每一個人都能看到和感受到變革的必要性。要想扮演好這個角色，領導者需要做到以下事項：
主動承擔變革的主導權。
致敬過去，同時，承認現在的不足，看到未來的機遇。
強調商業環境演變中的變化，以此證明市場不會保持固定不變。
給管理者授權，讓他們承擔與變革相關的責任和角色。
二、組建領導團隊
緊迫感有助於組建一支合理的團隊，指導整個變革過程，並在團隊內部完成基本的團隊工作。
有了緊迫感之後，就會有更多的人願意參與決策——即使他個人可能會因此而不得不承受一定的風險。也會有更多的人願意組織起來，即使在短期內，他們個人不會因此得到任何形式的回報。
但是，如果要建立一支人選適當，而且充滿信任、責任感和團隊精神的團隊，來完成變革領導工作的話，企業還需要開展一些其他重要工作。
1.找到正確的人
變革領導團隊的規模和組成顯然差別甚大，這取決於準備進行的變革項目的性質。但是，要想領導重大的企業轉型，有效的團隊架構必須包括髮起人、高層領導團隊、現場領導團隊、變革團隊這幾類關鍵支持者。
儘管高層領導的發起和變革團隊的建立都是企業轉型中的重要部分，但是，變革領導團隊的建立才能保證變革的最終成功，這個團隊的成員必須是強有力的領導者。
優秀變革領導團隊的能力和特質要讓變革領導團隊取得成功，他們就要具備必需的知識、視野和投入度，要足以應對重大變革挑戰。
2.設定明確的目標
如果沒有對目標的共同理解，變革領導團隊可能會浪費大量的時間，陷入辯論和衝突的泥潭。企業要想設置和堅持明確的目標，有五個基本要點。
① 全員性的目標感。目標必須符合企業的發展方向，並且應當明確，全員共享。
② 角色清晰。要想讓變革領導團隊有效達成目標，他們之間就必須接受和理解每個人的角色。領導團隊每個人的角色都要符合他們的長處，同時還要設定預期貢獻。
③ 有效的內部流程。變革領導團隊必須建立一系列有效的流程，包括：團隊會議、工作計劃、解決問題、決策制定、衝突化解以及流程改進。有效的內部流程會對變革及動力反應迅速，並且幫助團隊更高效地合作進而實現變革目標。
④ 良好關係。要在團隊內部建立良好關係，就要平衡每個人的價值觀，例如，溝通的開放程度、信任他人的能力、對待衝突的態度等。團隊成員之間的關係必須清晰明確、良好融洽，這樣纔能有效地完成共同目標。
⑤ 有效的跨團隊管理。如果能夠有效地管理不同團隊之間的邊界和關係，就能大幅度地提高團隊達成目標的能力以及團隊本身的有效性。否則，就會起到明顯的反作用。
3.營造一種相互信任、全情投入的氛圍
相互信任一方面表現爲自己說到做到，另一方面表現爲努力達到甚至超越他人對自己的期望。當團隊成員相互信任時，團隊內部就會出現公開坦誠的討論，每個人都不再關注個人利益，也不會有鉤心鬥角。
如果沒有相互信任，團員成員就很難一起工作，結果就是每個人都無法達到最佳績效水平。而如果有了相互信任，內部往往就會出現團隊合作。沒有信任，就很難有團隊合作。
除了相互信任之外，團隊成功合作的另外一個關鍵要素是共同目標。只有變革領導團隊的所有成員都極度渴望實現同一個目標時，真正的團隊合作纔可能出現。
三、創建正確願景
在所有取得成功的大規模變革中，總是需要有一支優秀的變革領導團隊，來爲整個變革建立一種明確的方向感。在這個過程中，他們必須回答以下問題：
我們需要對企業進行怎樣的變革？
我們新組織的願景是什麼？
當前組織中的哪些因素應當保留下來？
實現願景的最佳方式是什麼？
哪些變革戰略由於風險太大而無法接受？
回答了這些問題，企業對即將發生的變革就會有一種明確的認識，從而爲更加美好的未來奠定基礎。
1.明確願景的必要性
從“目睹——感受——變革”模式的角度看，願景讓每一個變革參與者可以“目睹”變革的必要性。願景是極爲清晰的畫面，它能激發動力，甚至鼓舞人心。
有效的願景是清晰的、有挑戰性的、可以實現的。願景描述的是變革結果，它對參與其中的人有一種情感上的吸引力，讓你想把它變成現實。它必須要讓大家“感受到”變革的積極成果或者維持現狀的真正風險。
儘管最終成形的願景只是一紙簡單的描述，但它的創建過程絕不簡單。要想創建一個好的願景，一方面必須要有富於創造性的洞察力，另一方面則要有基於事實的全面分析。只有這兩方面的有機融合才能確保願景是務實的、可以實現的、鼓舞人心的。
2.創建願景
企業創建願景的過程既要理性，又要注入創造力。在理想的情況下，這個過程應當包括足夠多的人和足夠多的不同觀點，當然，還要有足夠多的數據。
因此，願景創建過程常常看起來沒什麼條理、反覆迭代、起伏不定。以下幾個步驟是常見的做法。
在高層變革領導團隊的第一次會議上，先創建第一版的願景草稿。
收集和分析有關企業變革必要性的數據，既要有定量的數據，也要有傳聞、故事、實體證據、視頻等。用這些數據來證明最初關於企業內部問題和外部市場的假設判斷是否正確。在此基礎上，形成關於企業未來如何變化的新設想。
與變革領導團隊的關鍵成員討論上述分析的初步結果，確定願景必須包含的基本要素。
確定領導者和員工在變革過程中必須進行的關鍵行爲改變，以及他們必須消除的行爲是哪些，進而讓大家在頭腦中想象企業未來的樣子。
重複以上四個步驟。收集更多的信息和反饋意見或建議，進一步優化願景，直到企業的未來願景極爲清晰透明，這時就可以制定必要的變革實施戰略了。
確定評測相應進展的標準。
在全公司範圍內宣傳變革願景及其實施戰略，最終目標是獲得所有利益相關者的支持。
3.分析願景
變革願景需要有一個堅實的基礎，它就是基於事實的全面分析。通過分析還要得出變革大小、範圍、規模的信息，這樣才能對應分配實施過程中需要的資源。這個環節主要包括：
對行業的外部評估。確定未來的競爭趨勢，以及企業面對的威脅、機會、優勢和不足。
對企業的內部評估。確定自身的核心競爭力、關鍵業務流程及其績效。
客戶需求評估。確定客戶的關鍵要求和期望值、客戶滿意度的決定要素以及客戶投訴的主要原因。
標杆管理。找出最佳實踐，確定評估變革成功的標準。
四、宣傳變革願景
在變革八步模型中，溝通並不是一個單獨存在的步驟。相反，溝通應當持續進行。隨着員工對變革的不斷了解，以及參與程度的深入，溝通所傳遞的關鍵信息也應該相應調整。
如果企業需要的是提升緊迫感或組建變革領導團隊，最重要的就是與關鍵人物和關鍵羣體進行溝通。
從本質上看，企業變革不可能在真空中進行。要想實現成功變革，用坦誠、簡練、富於情感的方式進行溝通是必不可少的。
1.開始宣傳變革願景
在企業變革項目中，溝通的目標是影響大家的思維方式和行動方式，與新的方向實現對齊。要想全面實現變革願景，溝通就必須觸達企業裡每一個參與願景建設的人。
願景溝通的關鍵點是要準確掌握大家對願景的理解程度和接受程度。要想做到這一點，企業需要：
運用焦點小組訪談方法（focus group）、績效測評機制、員工述職活動收集大家對願景的意見和建議。
通過主動問詢來了解大家對願景的理解程度，讓員工介紹願景對自身的意義，以及願景對自己的影響。
徵集問題和反饋。
對收到的反饋意見迅速跟進。
傾聽，傾聽，再傾聽。
2.與利益相關者進行連續對話，對其賦能
在企業變革的全部過程裡，變革領導團隊需要和各個利益相關者進行持續的對話。這種對話的目的是發現牴觸力量並轉化它們，以及建立對變革的責任感，具體方式包括：
隨着變革的持續推進，從各個利益相關者那裡徵求意見和建議。
幫助各利益相關者做好準備，承受變革帶來的負面衝擊。
3.引導利益相關者加入變革項目
增加溝通可以提升企業決策的質量水平，反過來又可以強化這些決策的執行力。利益相關者對變革的支持和參與不是一蹴而就的，它是一個逐步融入的過程。
隨着變革不斷向前推進，企業需要各個利益相關者“加入”變革。也就是說，在他們採取變革行動之前，企業必須先提高他們對變革的理解水平和投入程度。爲了讓他們加入，企業的溝通必須極爲清晰、保持連續，並且對他們的觀點及時做出迴應。
五、善於授權賦能
在那些非常成功的大規模變革中，當人們開始理解變革願景，並針對其採取行動的時候，你必須事先清除他們前進道路上的障礙。
這就好比在一艘大船出海之前，你必須先爲其更換船帆一樣。你必須爲他們計算好最佳的出海時間和風向。既要順勢，又要造勢。同時，你還要設法消除團隊中的消極悲觀情緒，給船員們配備一位樂觀積極的船長。
1.排除影響變革願景實現的障礙
企業有四大障礙需要排除，分別是：組織架構、技能不足、管理系統、對變革有牴觸的領導者和管理者。
企業需要認真評估哪些建議適用於本企業的具體變革環境。在某一個具體的時間點上，變革的領導者可能沒有辦法準備好所有條件，或者沒有能力推進所有想要的行動。
在這種情況下，他們應該把精力放在排除障礙上，首先要排除最嚴重的障礙或者對變革願景影響最大的障礙。通過這種做法，企業就可以讓更多的人投入變革行動。
同時，它也可以展示領導者對於變革的堅定承諾，咬定青山不放鬆。如果領導者不去排除這種障礙就想把變革推進到下一步，企業的員工就會感受到領導層的緊張關係和他們之間的不一致，進而就會懷疑領導者並不是真心想要實現重大變革。
2.鼓勵員工承擔風險，積極創新
一旦企業排除掉變革的主要障礙，領導者就應該打造一種全新的企業文化（即思考方式和行爲方式）。
這樣，員工就可以擺脫原有的行爲模式，打破長期養成的舊習慣。在這裡爲領導者準備了幾種方法，可以用它們去鼓勵和激發新的創意、培育冒險文化。
① 在變革過程的各個階段，鼓勵嘗試
在變革的過程中要不斷形成“不同尋常的”先鋒創意，這樣就可以有充足的機會去挑戰傳統模式，並且在企業裡形成一種持續改進的思維模式。
現在，你準備如何在企業內鼓勵嘗試？選擇哪裡作爲試點？
我們可以用哪些方法來驗證鼓勵嘗試的有效性？
② 把失敗看作是財富
領導者對待“失敗的”或不太成功的創意的態度直接影響企業內承擔風險的氛圍。
我們可以從失敗中學到什麼？
我們可以用什麼不同的方法做這件事？
你會怎麼支持願意承擔風險的員工？
③ 挑戰傳統思維方式，不給自己設限，不斷尋找新的創意和模式
我們可以用什麼不同的方法做這件事？
在這種情況下，其他企業會怎麼做？
其他企業的做法中，哪些是有效的？
六、取得短期勝利
在成功的大規模變革中，得到授權的人會創造出一些短期的勝利。這會使人們對組織的變革努力產生更強的信念，也是對那些付出努力的人一種情感上的回報，能夠使批評者暫時緘口不言，並進一步鼓舞整個團隊的士氣。
如果別人不能看到團隊的努力取得了及時、有效、無可辯駁而且很有意義的勝利，他們的信念就有可能發生動搖，而整個組織的變革工作也可能會因此而陷入僵局。
1.設計能明確提升績效的方案
在變革方案中設置合理的短期成果是一個挑戰。如果目標太高，可能會產生很大的資源壓力，也會分散大家對實際業務目標的注意力。
另一方面，如果目標太低，又會給那些變革懷疑者留下口實、提供彈藥，他們本來就懷疑變革的價值。有效的短期勝利需要提前進行周密的計劃，這樣才能在實施過程中保持穩定的平衡。
2.贏得短期勝利
首先，企業需要規劃和確定所要取得的短期變革勝利是什麼。其次，企業必須完成它。儘管到目前爲止，高層變革領導團隊發揮了極其重要的作用，他們創建了願景、制定了戰略並且做出了規劃。
但是，現在基層變革領導團隊必須出場了。他們負責具體的業務和職能。這些成員纔是取得短期變革勝利的真正實幹家。爲了做到這一點，他們必須完成以下幾個關鍵步驟：
召開研討會，確定變革的短期勝利。
制定計劃，確定具體的任務和目標，並且要做出預算安排。
變革領導團隊指導和監督相應的變革行動。
確保數據系統能夠顯示真正的進步，並且能夠讓管理層跟蹤關鍵的數據
3.宣傳短期勝利並讓大家看見和信服
企業必須第一時間向所有的相關羣體宣傳短期變革勝利及其成就。針對短期變革勝利的宣傳溝通行動要實現以下三個關鍵目標：
贏得大家對變革的信任。
爭取大家對變革的支持。
向大家展示企業變革的進步。
七、推動深化變革
在取得第一輪的短期勝利之後，變革領導者必須爲整個變革領導團隊確立明確的方向，激發士氣。
在成功的組織變革中，人們總是會保持強大變革動力，在這個過程中，主要可採取三種手段：
保持整個團隊的緊迫感，同時消除他們盲目自大的心理。
消除那些不僅沒有必要，而且會降低整個團隊士氣的工作。
不要過早地宣佈團隊的成績。
1.推進更重大的變革——重組、提升、協調
企業必須整合各項變革行動，讓它們變成一個整體，發揮協同效應。企業中的變革絕對不是單項行動——某個方面的變革一定會對很多其他方面產生影響。
企業可能會突然發現，各項變革行動失去了整體性，無法協調一致、發揮合力。這時就需要對整個企業系統進行重新檢查，這個動作還會帶來新的變革機會。
如果企業的領導者能夠把企業看成是一個開放的動態系統，他們就有更大可能完成高度複雜的變革，因爲他們更容易看到和理解那些隱藏很深的、複雜的變革障礙，如果這些障礙不除，變革成功絕無可能。
2.對企業進行監控和協調
有很多企業只是關注技術的更換和流程的調整，完全不考慮其他要素。其後果就是，企業考覈和激勵的業績行爲與企業變革背道而馳，員工缺乏適應新環境的技能，權責架構也不支持實現變革目標。
要想取得長期的變革成果並保持下去，企業需要監控關鍵的組織要素及其相互作用機制，確保徹底排除變革障礙，真正實現變革深化。
3.調整人員狀態，保持變革動力
以色列的前總理埃胡德·巴拉克將軍曾經說過，你需要對人進行兩次重要評估，一次是他加入你們單位時，另一次是你和他發生矛盾衝突時。
這個規則同樣適用於企業。企業在取得幾次短期變革勝利之後，應該對人有了一個更準確的判斷：哪些人在推動變革前進，哪些人在拉變革的倒車。要想保持變革動力，企業可以參考以下幾個與人有關的重要考察點：
仔細在基層管理者中選擇授權對象，讓他們去領導變革以及管理變革項目。
針對精疲力竭、疲憊不堪的領導者，找到對他們的二次激活方式。
從抵制變革的關鍵人物和羣體中選擇合適人選加入變革團隊，發揮他們的才華，壯大變革的力量。
確認變革領導團隊中不適合的成員，把他們清除出去。
八、植入變革基因
傳統是一股非常強大的力量。在躍向未來的過程中，你很可能會一下子退回原地。所以要想保持變革的成果，我們必須建立一種新的、支持性的、足夠強大的組織文化。
一種支持性企業文化，可以成爲新的運行方式的源泉，可以使一項革命性的技術、一個已經實現全球化的組織、一項革新性的戰略，或一個更加有效的流程繼續運行下去，並最終使你成爲真正的贏家。
1.快速取得實質性變革成果
對於企業變革而言，有一件極端重要的工作：在變革期間以及變革結束後，要讓新的行爲持續貢獻真正的完美結果。積極的變革成果會向外界發出一個明確信號：新的做法真的有效，它比原有做法好得多。
這些積極成果可能會有不同的表現形式。它有可能表現爲短期變革勝利，例如客戶留存率的上升、維修電話的減少或者更高效的客戶信息分享方法。
它也有可能表現爲長期的收益，例如業績排名或客戶排名的上升、積極向上和充滿能量的企業氛圍或者員工重新煥發出創新和企業家精神。
2.大力宣傳新的有效運行方式並說明原有方式失敗的原因
員工需要先看到並相信新的做法可以提高自身業績，然後纔會承認變革是有效的，並且願意嘗試和接受新的做法，因爲他們覺得這是安全的。企業需要向所有參與變革的員工明確展示：新的做法會帶來業績提升，它是有效的。
同樣重要的是，企業需要讓員工明白：舊的行爲是如何在原有文化中形成的，它們爲什麼在新的文化中失效了，只有這樣，傳統習慣帶來的強大阻力和惰性纔會被控制在最低水平。
3.尋找方法來確保企業領導者對新行爲的支持
要想讓變革行動持續下去，企業需要不斷進行領導者的培養和安排好領導者的交接班計劃，重點是選出和提拔那些支持變革、以身作則、親身示範新行爲的領導者。
未來的領導者必須對新行爲和新文化充滿激情，這些行爲和文化都是真正契合變革願景的。同時，他們還要具備符合變革願景要求的專業技能或經驗。
*文章爲作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。
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