智己汽車，被困在上汽裡
出品｜派財經
文｜陳慶之 編｜派公子
造車界的重量級玩家智己汽車，終於姍姍來遲地推出了新SUV旗艦。
可“消失”的前排座椅、奇特的半幅方向盤、巨大的穹頂擋風玻璃……這些噱頭滿滿的配置出現在了智己LS7上，讓不少關注者直呼智己卷出了新高度。不過，細看之下，LS7車型總有那麼幾分眼熟，整體車身尺寸稍大於蔚來ES8，外觀造型則與即將要發佈的Coupe SUV車型與蔚來EC7“神似”，五座佈局又與蔚來ES7相似。更有觀點認爲，智己LS7簡直就是用ES8的尺寸，上ES7的配置，賣ES6的價格。
實際上，智己對標蔚來早已不是什麼新鮮事，新車型LS7如此神似蔚來也不足爲奇，但奇怪的是，從強調用戶企業到主打駕控體驗，智己在自己不長的車生中，品牌態度來了一次大轉彎。但即便如此，智己仍舊沒能避免低迷的汽車銷量和外界的質疑，這一承載了上汽集團智能汽車時代重大使命的品牌，究竟還能否迎來破局？
01、無效的駕控“玄學”
“前所未有的好開、前所未有的智能、前所未有的駕控，智己LS7將會是‘全世界’最好的SUV……”沒有意外，12月20日晚智己LS7的見面會上，聯席CEO劉濤最強調的依然是駕控。
劉濤甚至自信的表示：“LS7會做到L7未達成的目標。”
能不能達成目標現在還言之過早，但從銷量來看，L7的表現確實不怎麼亮眼，上汽集團產銷快報顯示，今年7-11月智己汽車銷量分別爲816輛、1007輛、1019輛、860輛、608輛，截至今年11月累計銷量爲4545輛。
這一銷量並不理想，要知道在最初預定階段，智己L7就已經積累了不少的用戶。智己預定時間最早開始於2021年4月20日，根據去年年底劉濤向媒體所言，當時智己L7僅有3000名天使輪用戶和1000名以上A輪用戶。
所以當媒體拋出“您怎麼看待銷量排名？”這一頗爲扎心的問題時，劉濤只能無奈的給自己打了個圓場：“我覺得不能單純看銷量。如果您看銷量排行榜，比如說有些排名特別靠前、平均售價卻特別低的產品，未來也會面臨一些瓶頸。我們最好多方面來判斷品牌的含金量，不要以短期論英雄，也不要以短期的銷量論英雄。”
低迷就是低迷，在外界看來，L7如此低迷的銷量表現，很大程度上與智己所強調的駕控體驗有關。
“如果我們從品牌定位的角度說，只能留一個最核心的價值，那必是‘操控’。智己汽車‘駕控天花板’的標籤必須有，而且長板必須特別長。”在今年早些時候，劉濤曾如此強調駕控體驗對於智己的重要程度，“我們希望，成爲‘電動車中的寶馬’或是‘電動車中的保時捷’。”
爲突出駕控，智己甚至搞了不少相關營銷活動。4月18日，智己汽車公佈了智己L7連續漂移1小時6分鐘、258圈、43.646公里的全程記錄，成功摘冠電動汽車漂移距離最長吉尼斯世界紀錄。而這一世界紀錄此前的保持者是保時捷Taycan。
今年9月，智己L7發起了“九層妖塔”用戶挑戰活動。面對停車場內高爾夫都無法輕易“一把過”的彎，很多用戶開智己L7輕鬆挑戰成功。
在智己的眼中，駕控成爲了自己獨一無二的標籤。智己汽車的相關數據顯示，智己l7車主中，有22%以上的用戶家庭年收入達到100萬元以上；60%的用戶是豪華品牌、超豪華品牌的增換購車主；25%以上的用戶家庭保有3輛車以上。顯然，駕控和動力的標籤打動了部分高端目標人羣市場。
但相比起上述被打動的人羣，智己L7沒有打動的人羣顯然更多，這一點毫無保留的體現在了智己L7半年來的低迷銷量上。
實際上，這樣的局面在不少業內專家看來，從一開始就已經寫好了。“其實站在消費者的角度，駕控體驗算不上是一個核心賣點。”新能源汽車投資人士李明磊直言，“影響駕控體驗的因素有很多，比如懸架的材質和工藝、車輛轉彎半徑、底盤佈局和調校、輪胎的胎寬和扁平比等等，只強調顛覆性的駕控體驗，很難讓消費者感知到具體的技術優勢，尤其是在大多數高端新能源汽車品牌扎堆的價格區間，駕控體驗也並非首要考量。”
而且，對於不少人來說，駕控體驗並沒有統一的標準，一定程度上甚至取決於具體用戶的個人偏好。在不少用戶眼中，智己所着重強調的操控更像是一門玄學。相比之下，其他新勢力車企所宣傳的智能駕駛、智能座艙反而更容易抓人眼球，智己想要靠一己之力讓用戶轉而去關注難以捉摸的駕控，其實很難。
但智己的確也沒有什麼別的好辦法了，從2014年首批造車新勢力誕生至今已有8年時間，每一位留在場上的選手都已經選定了站位，蔚來主打高端用戶體驗、小鵬走的是智能駕駛技術流路線、理想則是側重增程式和“奶爸”的差異化定位，哪吒、零跑是另一條性價比的路子，問界的背後是華爲和鴻蒙，而2020年底才誕生的智己汽車，背靠着不願出賣靈魂的上汽，本就沒有太多選擇。
爲了做好駕控，智己冒險選擇了轎車作爲首發車型。通常而言，轎車重心更低、風阻更小，操控更容易做到比SUV好，但智己也不得不面臨另一個現實——電動轎車不容易成爲爆款，很多新勢力第一款車型基本上都會選擇SUV，比如蔚來ES8、威馬EX5、小鵬G3、理想ONE等。
不管是從動力電池的安全性角度來看，還是從SUV車型用車場景更多元、通過性好、車內空間大等優勢來看，SUV都比轎車更適合作爲首發車型，也更容易讓一個新品牌穩步成長。所以，不只是造車新勢力，豪華品牌中的捷豹I-PACE、奧迪e-tron、奔馳EQC等的首款電動車型也都是以SUV車型切入。
結果也確如業內人士所預料的，智己的首款車型L7果然出師不利。
02、學歪的用戶思維
實際上，現在劉濤開口閉口必談的駕控，最早是“偉大用戶”的位置，但僅僅不到兩年的時間，智己就把偉大用戶從神壇上給擠了下去，換成了沒人說得明白的駕控。
最初，爲了講好“偉大用戶”的故事，智己從成立之初就打造了兩個特殊的形象——“北焦樵，南賈迅”，前者代表了用戶利益，後者則是智己汽車的員工持股平臺。
故事還得從2015年說起，當年，在河北省滄州市滄縣的發達路和沿渠街交叉路口，一位叫做焦樵的老闆，花了5萬塊錢開了一家叫做樹旺的超市，經營着菸酒糖茶等日用百貨。
但5年後的2020年12月7日，焦樵創建了一家叫做“上海智己與我汽車科技有限公司”的公司，註冊資本高達4.899億人民幣，其個人持股90%，並親自擔任法人。2天后，焦樵的公司投資成立了一家叫做上海元稔汽車科技合夥企業(有限合夥)，持股99.99%以上。隨後元稔拉着上海元界智能科技股權投資基金合夥企業(有限合夥)、阿里巴巴，還有一個叫賈迅的人，一起投資100億，搞了一個叫做“智己汽車科技有限公司”的車企。
5年時間，境遇卻有天壤之別，這要歸功於兩人新的智己汽車“用戶主理人”身份，他們所代持的股份也並不屬於他個人，而是智己汽車打造的獨特用戶激勵體系。這套機制是智己汽車獨創的，就是爲了凸顯自己的用戶至上價值觀，單從這一點上來看，智己甚至比前輩蔚來做的更到位。
正是從這一時間點起，蔚來在上海創新港的辦公室就多了一位“鄰居”——智己汽車，如此門對門、臉對臉，絕不是因爲智己汽車有多麼稀罕這塊寶地，而是爲了挖牆腳方便，兩年時間裡，智己汽車與蔚來在組織文化、市場策略、產品層面、人才梯隊等等方面進行了“激烈交流”。
比如，現任智己汽車用戶觸點主理人李微萌此前在蔚來汽車工作，在2016-2017年期間負責蔚來app及社區開發和建設，2020年加入到智己汽車。她的加入，目的就是要提升智己在用戶運營和共創上的表現。
在體現用戶思維方面，智己汽車在內部成立了智能青年公社，打造一支數字化、年輕化、多元化的團隊，“包括互聯網、軟件、數字藝術、音樂等領域，甚至還有高級酒店的管理人才。”數字化人才的佔比高達75%以上。
同時，除了上汽、張江高科和阿里三大股東，智己推出了ESOP員工持股平臺，來激勵員工，激發潛能；甚至還留出了4.9%的公司股權，作爲CSOP(用戶權益平臺)，收益用以購買用戶的數據。
智己汽車還首創了“合夥人”的模式，首批四位合夥人分別是英國的世界著名設計工作室Heatherwick Studio、國際數字交互團體日本teamLab、威廉姆斯高級工程公司（WEA）和蔣瓊耳，分別擔任技術合夥人和藝術合夥人。
“我們將重新定義消費者對品牌的擁有感。如果用戶以前買了一輛車，拿到車的擁有權，擁有了這輛車的固定資產價值。但通過我們的‘用戶價值企業’，用戶與企業關係重構，不光得到這輛車，可能還會得到企業某種共創的資質，有資格、有權力，與這個企業一起成長。”對於用戶型企業的定位，劉濤曾不止一次在媒體面前如此表示。
因此，智己成立之後，外界可以明顯感受到智己的品牌調性是高端智能、用戶共創和設計藝術。尤其是2021年7月之前，圍繞智己IM AD智能駕駛系統的營銷事件密集傳播，用戶簡直被捧上了天。
改變發生在去年第四季度，彼時，智己汽車開始把品牌往駕控和駕駛體驗上帶，“用戶”一詞出現的頻率明顯變少，而與之一同變化的，還有用戶們的待遇。
在首款車型L7的盲訂階段，智己爲了能夠吸引消費者下訂，特意準備了前3000名預訂用戶專享的「天使權益」，此權益涵蓋了諸如專享的座椅材質、車漆顏色和智能駕駛禮包等等。爲了突出這些用戶的尊貴屬性，智己還喊出天使權益限量搶購、稀缺尊享等等營銷口號。
一大批天使輪用戶被智己的真誠所折服，選擇了相信智己。
然而，等待被寵的天使輪用戶們卻發現，智己旗下員工和關聯公司推出的政策更加優惠，不僅有免費一年的 IM Care 服務，而且還擁有兩年的免息分期權益。這種前後不一的做法，讓天使輪用戶們感覺被騙了，紛紛表達抗議。
這還沒完，在智己 L7 發佈會上，負責人口中明確提到，智己L7將會標配無線充電技術，但是在隨後公佈的配置表中，原本「標配」的無線充電技術卻突然變成了需要車主額外花6000元的「選配」。智己官方給出的最終解釋是：部分消費者應該不會使用無線充電。
同樣，在標配腳踢尾門被改成標配電尾門事件中，智己的說辭是體驗層面可能會帶來一些問題……
一次次被騙，早期的智己用戶們首先想到的就是在官方App社區內抗議投訴，但不少用戶卻發現，這裡根本就沒有人關心他們。“在這個智己官方app社區內，智己就像一個土皇帝一樣，給用戶搭建一個《楚門的世界》，一邊清理着它智己不想看到的聲音、一邊讓員工創建無數個像「探問君」這樣的ID去刷評論帶節奏‘舔’智己，這就是智己官方app社區內真實的實況。”名爲“尊貴的法拉驢車主”的網友如此吐槽智己的社區生態。
顯然，在用戶的眼中，自己更像是爲智己新車埋單的超級大冤種，隨用隨丟。當發現用戶思維的故事不好講，而且更難以超過蔚來時，智己無奈之下就只能選擇另闢蹊徑，找一個新的賣點——駕控。
03、留給智己和上汽的時間不多了
錨定汽車“玄學”駕控、親手推翻偉大用戶的王座，智己的這些謎之操作，實際上都可以歸咎於一個原因：缺少核心競爭力。
智己汽車脫胎於上汽集團立項已久的L項目，後者自2018年開始籌備，被上汽內部視爲“一號工程”，由時任上汽集團董事長陳虹親自掛帥，總裁王曉秋任總指揮，力圖打造“中國的特斯拉”。
智己在立項時，在上汽層面的重視程度與上汽大衆、上汽通用、上汽乘用車等版塊平級。這一點，在劉濤當時信誓旦旦的表示新車一年內交付時表現得淋漓盡致。
實際上，上汽最早的新能源汽車探索可以追溯到2012年，旗下推出首款純電動微型車e50，售價高達18萬元，最終毫無意外地撲街；四年後，榮威打着“中國首款新能源高端轎車”的旗號，推出了插電式混合動力的榮威e950車型，售價區間爲25.59-30.88萬元，但到了2018年月度銷量卻僅有可憐的80多輛；2018年8月，上汽重整旗鼓推出了新能源高端車型——榮威Marvel X，定位爲純電動中型SUV，售價26.88萬-30.88萬元，但銷量依舊慘淡，2020年前7個月，Marvel X累計銷量僅爲51輛。
一次次的失敗，讓上汽不得不承認自己的高端新能源汽車策略有問題，於是其選擇了走捷徑——全面學習蔚來，根據蔚來模式打造自己的高端品牌智己汽車，但實際效果卻一言難盡。
首先是堆配置、上高端，剛剛發佈的新車型LS7，就完美展現了這一特點。爲了突出的豪華定位，智己汽車選擇用供應鏈的強陣容來背書，比如德國大陸的空氣彈簧、德國倍適登的DampTronic電磁動態阻尼調節系統、德國博世的電子轉向系統、意大利佈雷博的制動系統……
不止如此，激光雷達等標配自不必說，像“Star Fall星瀑冰感前穹頂”“巨幅沉浸式可升降智慧場景屏”“智控全平摺疊副駕座椅”“零重力浮感座椅”等等，一大批高大上的高端配置應有盡有，高端感可謂拉滿。
但硬件堆疊的高仿蔚來LS7，並沒有讓智己逃脫核心優勢不足的同質化窘境。
比如，在最能體現車企技術能力的智能駕駛技術上。直到2021年，上汽集團才領投了智能駕駛公司Momenta C輪的5億美元融資。隨後，雙方合作研發了IM AD智能駕駛輔助系統，甚至還提出了Door to Door Pilot的概念，宣稱能實現端到端主要場景無縫的智能駕駛體驗。
然而等到交付時，智己官方卻表示，首批交付的L7只有全速域自適應巡航、車道偏離輔助等基礎包功能，其他更高階功能將在後續通過OTA持續迭代。除了軟件升級，智己還搞了個硬件升級，實際上，這就是一個被比亞迪、大衆用戶瘋狂吐槽的官方改裝，智能化短板一覽無餘。
到了LS7，官方強調的智能駕駛功能依然是高速高架領航輔助NOA、高精度自動泊車等功能，在蔚小理等先行者的對比下，完全看不到亮點。
然後是學習嘴炮兒營銷，擔當這一重任的必須是劉濤。
劉濤在1997年畢業後就加入上汽集團，25年來，“在整車、底盤、電子電器甚至造型都有過工作經歷，基本涉及過汽車生產鏈上的所有核心職能。”但唯獨沒有互聯網經驗，更不懂互聯網營銷。
因此，當其他新勢力創始人嘴炮兒打得不亦樂乎，引得網友開心吃瓜之時，劉濤總是把握不住節奏、拿捏不好分寸。比如，特斯拉交通事故發生一週後，才義憤填膺的指責特斯拉不注重車輛安全，學蔚來李斌譏諷BBA燃油車主是悲慘的，調侃理想L9像老款GL8……甚至，劉濤爲了博眼球，還親自駕駛L7無視交通法規，高速違停、變道不打轉向燈、實線變道、連續變道及超速等違章行爲悉數上演。
可以看到，努力的劉濤想模仿，想複製，想追趕新勢力的營銷模式，但是一時間玩的不夠熟練，導致了畫虎不成反類犬的尷尬營銷。
最後，也是最重要的學蔚來成爲用戶企業上，如上文所述，智己更是完全沒有學到精髓。
其實，這不是智己自己一家的問題，一位極氪工作人員也曾感慨：“從一開始，我們就努力用心做一家用戶型企業，加班加點，可是現在卻感覺和用戶漸行漸遠。沒想到做用戶運營這麼難。”北汽極狐也遇到了相似的問題。
“傳統車企做用戶運營最大的痛點不是缺人，也不是缺少組織架構變革的快捷性，而是有沒有做用戶運營的決心。品牌剛開始成立半年、一年的時間可以，但是兩三年在用戶運營領域還沒有利潤表現，從領導層到執行層的壓力就都會很大。”一位在傳統車企任職多年的資深用戶運營人員給出了這樣一條“經驗總結”。
相比之下，蔚來的用戶運營則要純粹得多，從李斌到總裁秦力洪，以及用戶運營副總裁魏建，都在不同場合強調過多次的一句話是：在蔚來，用戶運營是目的，不是手段。
“蔚來是一家虧損很多，但是估值很高的公司，而傳統汽車企業的估值與利潤相關。所以他本質不是一類公司，所追求的中短期目標也不一樣。”一位用戶運營專家曾如此總結傳統車企和蔚來用戶思維之間的差異。
因此可以看到，雖然智己從頭到尾對蔚來進行了像素級的Copy，但上汽固有的智能化技術劣勢和濃厚的傳統汽車廠商思維，始終是智己越不過去的坎兒，最終導致的結果就是全力學習蔚來，卻只得了個形似，在一衆造車新勢力中站不穩自己的人設，還如何奢談佔領用戶心智、讓用戶心甘情願買單？
如果不從根本上進行改變，那留給上汽和智己的時間真的不會太多了。