這類地產中層，已經沒有生存空間
市場下行，項目越來越難賣，總聽見營銷人抱怨，項目走不動，客少貨難出。 一邊是慘淡的市場，一邊是永遠完不成的業績指標。
一問怎麼辦，不是降價就是上渠道。這兩種手段簡單粗暴，剛開始的時候確實見效快，但久了容易形成依賴，最終變成惡性循環：不上渠道就賣不動，賣不動再上更大的渠道給更多的渠道佣金。
未來，只懂降價上渠道的地產操盤手，會快速被行業淘汰。而那些真正能解決問題，無論項目有多難，市場有多慘，都能打勝仗的操盤手，將會成爲房企爭搶的核心人才，變得越來越值錢。
那面對滯銷項目，如何讓逆境變順境，實現破局？下面分享 三個方法，希望可以讓操盤手打開思路，找出滯銷癥結，並逐一擊破。
找出項目問題
“獲轉率”很關鍵
滯重項目的問題往往很多，當局者容易迷茫，看不清問題所在。
但找不到問題的源頭也無從發力，甚至可能容易病急亂投醫，最終導致接下來做的每一步都是無效的。
所以，面對滯銷項目，首先要去判斷，到底項目出了什麼問題。通常來看， 獲轉率是滯銷項目診斷的“北極星指標”，也就是唯一關鍵指標。
就比如其他行業頭部企業的北極星指標，淘寶的是銷售額，本站雲音樂是總聽歌時間，知乎是回答問題數，愛彼迎是預定房間數，這些指標是企業當前的生命線，代表當前發展狀況的好壞，也是宏觀的增長方向。
從訪問數和獲轉率的高低不同，可以分爲六種組合，每種組合的成因和解決方案也有所不同。一般以每週獲客60組以下爲低訪，獲轉率10%以下爲低轉。
1、高訪低轉，獲轉率僅0-3% ，這種情況說明項目的市場選擇有問題，特別要注意“地緣陷阱”，看似來訪很多，但地緣客承價能力不足，很多首開項目都死在這上面。
2、高訪低轉，獲轉率爲4-6% ，這種情況通常項目的品價比有問題，簡單就說就是客戶感覺不值這個價。問題一般出在兩方面：展示不足和價格錨不對（客戶的貨幣化感知不足），要解決這個問題一方面可以拔升價值，另一方面可以重新梳理價格體系，適當降價。
3、高訪低轉，獲轉率爲7-10% ，這個獲轉率對當前市場的一些持銷期項目，其實還算不錯了，這個獲轉率說明市場選擇和品價比的問題不大，主要是銷售力的問題，通過改善案場基礎物料展示和基礎管理，可以很大程度解決問題。
4、低訪低轉，獲轉率僅0-3% ，這樣的項目是很典型的滯銷項目，一般是經營上就出問題了，必須得拉通經營主官和其他非營銷職能，營銷人得發揮縱橫影響能力。
5、低訪低轉，獲轉率爲4-10% ，這種情況大多數是團隊問題，通過楊三角三個維度來思考解決，即員工能力、員工思維模式和員工治理方式三個來提升到訪及轉化。
6、低訪高轉，獲轉率爲10%以上 ，這時候的高轉不能拋開來訪來談，轉化率不是越高越好，來訪不夠，轉化超過10%，也是不正常的。
說明要麼價格賣便宜了，要麼客戶擴容沒有打開，具體表現爲案場來訪以地緣客爲主，到訪途徑多爲路過，媒體多爲陣地包裝，推廣多爲貼地飛行策略，勢能沒有打開。
滯重項目的問題往往很多，當局者容易迷茫，以上的模型可以做滯重項目的初步診斷，便於操盤手聚焦問題核心，但千盤千面，切忌僵化使用。
如何扭轉敗局
士氣是第一戰鬥力
《左傳》有云：夫戰，勇氣也。一鼓作氣，再而衰，三而竭。彼竭我盈，故克之。可見士氣對於作戰成敗的重要性。
商場如戰場，我們在做項目時，同個區域往往也是“諸侯混戰”的情況，想要突出重圍，就要鼓舞士氣！
那麼，士氣來自有哪裡？
團隊士氣不是打雞血、喊口號和毒雞湯，而是團隊和決策者在一個正確的認知指導下，去做正確的事情，並且把事情做好做對。
樹立正確的認知，需要做到以下三點：
1、牛市看競爭，淡市看需求
項目滯銷，市場不好、競品打擊等等都只是營銷不力的遮羞布。
牛市看競爭，淡市看需求。牛市時更多關注市場和競爭，淡市時則更多要關注客戶需求，如果此時過度關注競品動作，很容易被對手帶着走，項目的路也就會越走越窄。
2、克服倖存者偏差
我們在做推廣和策略的時候，要謹慎倖存者偏差。比如做客戶地圖是基於售樓處到訪的客戶，但若樣本量少且具有隨機性，這樣做出來的客戶地圖、推廣策略等，可能就並不匹配我們實際的目標客羣，這些客戶反饋的觀點和抗性可能會將我們導入另一個誤區。
3、從客戶切入，找到微觀機會
營銷的切入口還是客戶，從客戶地圖和客戶畫像切入，要找到微觀機會。爲什麼有競品比我們價格低或者配套好，但仍然有客戶選擇我們，這些客戶就是我們的一個切入點，究竟是哪些客戶選擇我們，又是看中了我們什麼。在一己之力改變不了市場大趨勢裡情況下，抱怨市場是沒有意義的，要做的是聚焦客戶，主打差異化。
在有了對的認知後，我們要知道什麼是對的事情：
1、清鍋冷竈得先燒熱
許多操盤手在面對滯重項目時，會向集團要資源，比如申請降價促銷、提高渠道點數、預付傭，要搞線上營銷等，但很多時候一頓操作猛如虎，一看成交個位數。
這是爲啥？因爲在項目還是清鍋冷竈的時候就急於下米，是燒不熱煮不熟飯的，得先把士氣先一點點恢復起來，然後再來大動作。
2、激活存量客戶
在滯銷階段，沒有足夠的新客戶到訪，需要製造一些新的節點和動作，去激活那些看過項目但沒買，沒有明確拒絕也沒買別的項目的存量客戶。
可以先製造一些小的活動和定製化的優惠，先打“小型游擊戰”，逐個擊破，先打一些小勝仗，在這個過程中逐步建立起團隊信心，把爐竈燒熱後，再搞一些大動作。
那怎麼把事情做對呢？有以下幾個點要遵循：
1、不要空泛，銷售是微觀的
銷售本身是直接對接客戶的，是一個微觀的、具體的行爲，特別是在項目滯銷時候，再去寬泛的談市場、談數據，談廣義庫存狹義庫存等，是起不到什麼效果的，重要是解決客戶具體的抗性和痛點。
2、附近就是星辰大海
拓客時候大家容易有個誤區，覺得區域內客戶薄了，就使大力氣去拓外溢客戶，推廣和渠道都是，但拓客最需要解決的是區域內客戶，要做透這些有地緣的客戶，地緣=血緣+親緣+工作緣+買房緣，因爲這些緣故，區域內客戶永遠是拓客的最核心。
對於客戶資源搜索，可以用下面這個頭部房企的模型。根據交通和支付力分析，再結合大數據的需求數據分析，大致預判出拓客的機會點在哪。
在正確的認知下，去做好微觀的事情，激活存量客戶和區域內客戶，從小勝仗到大勝仗，逐漸建立起團隊信心，有了士氣就有了戰鬥力。
集中優勢兵力“以多勝少”
打“運動戰”而不是“陣地戰”
毛選第一卷中說到，“集中兵力看來容易，實行頗難，人人皆知以多勝少是最好的辦法，然而很多人不能做，相反地每每分散兵力，原因就在於指導者缺乏戰略頭腦，爲複雜的環境所迷惑，因此被環境所支配，失掉自主能力，採取了‘應付主義’”。
“以多勝少”的前提，是有非常清晰的戰略重點和方向。
滯重項目破局的“以多勝少”，可以參考波特的三大競爭策略，即成本領先戰略、差異化戰略、集中化戰略，對應到房地產營銷就是價格、土地、細分市場。
當主打價格時，價格就要有足夠的競爭力，如果只是便宜個不痛不癢的五十一百根本沒用，屬於無效降價，損失利潤又沒有效果。
當主打土地的差異化時，我們要知道，產品的差異化歸根結底是來自於土地的。比如之所以能做優質的四開間朝南的戶型，是因爲土地有優勢面寬資源足夠，比如居住舒適度高的低容積率，也是因爲地塊優勢。
如果既沒有價格優勢，土地差異化也不夠時，那就要主打細分市場。比如90平的三房市場，區域內這個戶型都快出清了，只有我項目有時，就抓住這個細分市場抓緊出貨。比如200平的改善戶型，在市場空缺時，也要抓住這個機遇。
“以多勝少”的核心是要集中優勢兵力。
從波特的五力模型引申到房地產營銷，這個兵力指的就是團隊、價格、節點、展示、推廣，至少五者有其一能集中發力。
是否能打造出一隻超強甚至降維打擊的團隊，價格是否到位能否讓團隊有信心，重大節點時所有條線是否能全部跟上，項目的包裝展示是否能做非常亮眼，或者是集中推廣起勢。
任何一個項目要破局，都要三大競爭策略有其一，然後圍繞這個策略，來部署優質兵力，從而逐步扭轉時局。
在懂得以上機制後，還需要指導者有戰略頭腦，不要有應付主義。
毛選第一卷中說到，“指導者缺乏戰略頭腦，爲複雜的環境所迷惑，因此被環境所支配，失掉自主能力，採取了‘應付主義’”。
如何克服應付主義呢？在做策略時，對市場的研判非常重要，操盤手需要對宏觀、中觀、微觀三個方面做分析，再去說服老闆。
就拿降價來說，不同時期降價的目的和效果不同。比如區域市場將要捲起來了，那即使是打八折賣，能夠儘快出貨，儘早脫身也是好的，這個八折可能已經是項目往後價格的最高點了。
做中微觀分析時，以下這個模型就能幫決策者分析市場。通過城市和地段劃分四象限，再用微觀的競爭來做修正。需要注意的是，這個象限裡，城市好壞和地段好壞的不是拍腦袋決定的，而是要基於客觀數據的。
比如結論是弱城市弱地段，那就要量在價先，先降價跑量。
弄清如何強兵力之後，要再搞清滯重項目的作戰方法，要打“運動戰”而不是“陣地戰”。
運動戰是依託較大的作戰空間，來換取時間移動兵力包圍敵方，以優勢兵力速戰速決，逐個擊破。需要兵力迅速地前進和迅速地後退，迅速地集中和迅速地分散。
轉譯到房地產營銷中，陣地戰就是隻出些普通的優惠政策和線上推廣，和渠道的黏性也普通，中介政策也三個月不變，然後就窩在售樓處，等着客戶自然到訪或中介帶客戶上門。
所謂的運動戰就是整個營銷團隊和策略要非常靈活迅速。
比如這個月主推出某一棟的低樓層單位，以優惠價格將區域內的存量客戶洗一遍，然後下個月再重點推其他產品，比如價格高但景觀更好的產品，洗對價格不太敏感，對生活品質有追求的這類型客戶。
又或者某個月主推全民營銷政策，聯絡已成交客戶做老帶新，配合一些業主活動等，再某個月又主打中介，配合高點的渠道點數和跑鋪推介等活動。
在滯重項目破局時，就要求變，求突破，陣地戰是行不通的，只有靈活多變的運動戰才能打開局面。