張勇：王侯將相，寧有種乎？
11月銷量破萬的消息傳來時，哪吒汽車“2022年度發展計劃”的內部討論剛剛結束。張勇和我在電話裡聊了半個小時，就聊一件事：進城。
這是他加入哪吒汽車的第四年。四年裡，這家公司從600人發展到如今的6000人。憑藉着三款車，哪吒N01（參數丨圖片）（2018-2020，已退市）、哪吒V（2020）、哪吒U Pro（2021），在6萬到15萬區間的純電動汽車市場中，逐步站穩了腳跟，月銷量從幾百臺衝到如今的1萬臺，從數量上看，已經和蔚小理等量齊觀。
剛剛關閉的最新一輪融資，吸引了資本市場的高度關注。9到10月間，投資圈裡四處流傳這樣的問題：哪吒汽車怎麼樣？關於哪吒將於2022年上市的消息，刺激着很多人的神經：它會是下一個蔚小理嗎？
“我們正在做進城的準備”，張勇說，“蔚小理含着金鑰匙，起頭就在中心市場，我們是草根，起步於下沉市場。北上廣深杭蘇，明年全面開打。”他的武器之一，就是明年上市的哪吒S。這款造型流暢、配置極高、且有純電和增程兩種版本的B+級轎車已在廣州車展亮相，據說原本計劃開放內飾，但並沒有。另一個在車展上被公開的武器，是山海平臺。
但這並不是哪吒的全部。急劇膨脹的組織，捉襟見肘的產能，五湖四海的團隊，面對突然暴增的訂單本已忙亂不堪，用戶端的體驗還需改善。現在突然要熟悉新武器，學習新知識，進軍大城市。可以想象，此刻在哪吒汽車內部，瀰漫着一種緊張而又興奮的情緒，類似於1949年共產黨進城前夕。被緊急調派到各核心城市加強戰力的高管們，既喜上眉梢，又手心冒汗。
同樣，外部各方在看待哪吒汽車時，也一臉茫然。這家公司一直穿梭於下沉市場，雖在視野之內，但是遠的不讓人擔心，就像一道風景。現在突然竄出來，拿出一款造型現代且主打智能化的中大型轎車，又端出一個各項指標都嚇人的平臺，宣稱明天就要進北京城，讓城裡的各路神仙慌了神。
三百年有王者興，中國的歷史書上，寫了很多。但在智能汽車時代，在這個人類即將超越工業文明的關口，“農村包圍城市”的故事，還能再一次上演嗎？
11月22日下午，12月1日下午，第一電動《龐觀》攝製團隊，在上海哪吒汽車總部以及北京，和張勇做了兩次深入對話，嘗試爲您解答關於哪吒，也關於這個時代的一些問題。
1. 哪吒要進哪座城？
龐義成：首先祝賀哪吒汽車已經取得的成績，但你也說過，一切纔剛剛開始。所以，關於進城，咱們先點個題：爲啥要這麼提？
張勇：內部討論2022年戰略時，最初的提法是兩個詞：向上和出海。所謂向上，就是產品向上，品牌向上，目標市場向上；所謂出海，就是加強出口，搶佔海外市場。
四年前，我們面臨的問題是：怎麼生存下去？就一個產品（哪吒N01），六百條槍，沒錢沒資源，怎麼打？只能選擇先打下沉市場，打性價比。
幸運的是，下沉市場足夠大，玩家沒那麼多，我們對這個市場也足夠熟悉，這讓我們有機會邊打邊換輪子。從小米加步槍起步，在實戰中獲得補給，在實戰中擴大團隊，在實戰中升級研發、製造和分銷能力。
一路打到今天，我們有了6000人的隊伍，有了在細分市場具備競爭優勢的產品（哪吒V、哪吒U Pro），有了成建制成體系的研發團隊，有了兩百多家經銷商、100多個直營店，賬上也有了大幾十個億的錢。
龐義成：了不起，是不是覺得，天下打下來了？
張勇：早着呢，只能說有了根據地，但危機四伏。哪吒V有了一定優勢、哪吒U Pro初步站穩腳跟，但就像你說的，市場在快速爆炸，在每個細分市場都存在巨大的機會，我們的根據地還小，能力也不強，只能拼命跑。
龐義成：你覺得今年哪吒銷量快速崛起的原因是什麼？
張勇：性價比。在我們進入的兩個細分市場，6萬到8萬、10到15萬區間純電SUV，我們都做到了性價比第一。
龐義成：具體說一下。
張勇：外觀、內飾、空間、續航、駕控、NVH、智能化水平、價格、安全性，把這些消費者最關心的點，綜合起來做到當下的最優解，就是性價比第一。
龐義成：同意，但怎麼做到的？
張勇：首先是用戶洞察，其次是產品定義，然後是供應鏈管理和生產製造管理，接着就是渠道建設和分銷管理，還有服務，這是一個系統工程。
龐義成：用這個系統做到細分市場性價比第一，就是你說的科技平權？
張勇：對啊。對於大宗消費品來說，無論什麼時候，消費者都希望在他的預算空間和使用場景上，得到性價比最優的產品和服務，這一點永遠不會變。當然，奢侈品除外。中國經濟這些年蓬勃發展，但絕大部分老百姓都是工薪階層，掙錢不容易，科技進步帶來的成果，他們有權分享。
龐義成：回到進城這個話題，向上和出海，怎麼變成了進城？
張勇：我們有幾個短板。第一是品牌，由於最初選擇的細分市場偏下沉，所以在覈心市場，哪吒品牌的知名度和美譽度，都不夠高；第二是服務，剛纔說了，一路都在爲生存而狂奔，速度高於一切，很多細節沒來得及夯實，產品力做起來了，但服務力沒有同步跟上，消費者溝通和互動體系，基礎薄弱；第三是智能化，過去資源有限，沒能力在智能化方面做大的研發投入，只能選擇跟隨和優化策略。
這些短板，在過去的戰鬥中，沒有被充分暴露出來，主要原因是市場寬容。現在我們要進入核心市場，要進入海外市場，這些短板不解決，很快就會遇到瓶頸。所以，爲了讓全公司6000人都快速聽清楚、弄明白，我們這幫土人就商量了一個更好記的詞：進城。
龐義成：哈哈哈哈，聽起來像李闖王要進北京城，哪吒公司是一支農民軍嗎？
張勇：恰恰相反，哪吒團隊是一支有理想、有知識、被現代化管理體系組織起來的正規軍，只是我們先選擇了下沉市場。那些因爲我們活躍在下沉市場，就說我們是農民的人，目光短淺。
龐義成：但是你選擇了用“進城”這個詞來描述你們的戰略。哪吒要進哪座城？
張勇：所有的核心市場，我們都要進。我想強調一點，我們說的“進城”，不是單純進入地理意義上的核心城市，而是要進入核心城市主流消費人羣的心智，要進入智能化賽道的核心陣營。
龐義成：有意思。我拉了你們10月的上險量，看下來發現，銷量佔比最高的是新一線城市，大概佔30%；其次是二線、三線、四線城市，然後是一線和五線城市。
張勇：是的，所以單從地理上看，我們早就進城了。但從我剛纔說的維度看，我們還需要進城。
龐義成：進城打大仗，而不是進城坐天下。
張勇：嗯。我們永遠不會有坐天下的想法，只有繼續向前，永無止境。
龐義成：剛纔你說，根據地還小。先把下沉市場站穩了，形成絕對優勢，再進城不行？
張勇：不行，老天爺不給這樣的機會了。汽車智能化的變革，一日千里，如果錯失這個很窄的時間窗口，來日就只能等着別人降維打擊，毫無還手之力。所以，即使仍然弱小，也要勇敢向上，面對未知發起挑戰。
2. 100億
龐義成：咱們說說山海平臺，應該是接下來你們要重點發力的一件事了，從啥時候開始的？
張勇：這個平臺從S立項之初啓動（2019年初），出發點是考慮到現有的底盤的架構，不能適應未來的自動駕駛時代來臨，所以我們是不是能定義出來一個新的平臺？
第一它要有很高的拓展性，第二它就應該能夠滿足未來5~10年產品開發的需要，當時就這兩個目的。
當然做這個產品定義的時候也在研究到底從哪一個市場切入比較好，當時（考慮）有中大型SUV，有中大型的高級轎車，有中高級轎車，也有緊湊型的SUV轎車各個方向，甚至還有MPV。
後來選擇了中高級轎車這個市場，第一個它的市場容量足大，200多萬300萬輛；第二個它的增長性很好，我看了一下今年的數據已經增長百分之三十幾，還是高速增長；第三個在這檔市場上都是以傳統車企業佔主流，燃油車佔主流、新能源車或者智能電動車其實不多。那時候小鵬P7還沒出來，比亞迪漢也沒出來。
龐義成：我簡單看了一下山海平臺的介紹，有幾個點我印象特別深刻，其中一個就是高度的擴展性，你們不光說了它的適用範圍，你們甚至說了硬件本身都是可以插拔迭代的。
張勇：我們有這個思路。現在一般的做法，把一些硬件提前預埋，然後性能先晚一點，逐步的迭代，但是我覺得這應該不是一個方向。
因爲硬件堆上去之後，你是需要人來買單的嗯。您用一個L4級硬件的成本，給用戶提供一個L2級的體驗，然後讓用戶來買單，告訴他兩年後能夠有L4的性能出來。我認爲這是不公平的。
所以，有沒有一種可能，採用兩種更合理的方式？第一個是硬件上可以適度超前，一年內能夠迭代開發，然後用戶以很少的成本，比如說L3的硬件成本增加個幾千塊錢，然後一年半年我就把 OTA升級，把性能提升上去。
第二種策略就是未來有沒有一種可能，硬件可以拔掉，在底層操作系統的支持下，像換個主板一樣？硬件現在的迭代的速度特別快，成本降低的特別快，所以我們嘗試着把山海平臺按照這個方向去走。
龐義成：這個思路真是讓人耳目一新。還有一個讓我印象深刻的，就是你們公佈了中央控制的時間表，我大概記得是這樣的：2020年是5個域的控制，2022年是3個域，2025年就是一箇中央計算平臺，再加一個雲的平臺，說說這個判斷是怎麼來的。
張勇：現在能夠看得見的是，我們明年的 S車型上的三個大的平臺，實現起來難度沒那麼大。
龐義成：智艙智駕。
張勇：還有底盤。至於說中央計算單元，還有很多的技術難題和問題需要解決，除了一個統一的操作系統之外，最大的難點是協調各個供應商。它也許是三個平臺到一箇中央計算單元，再加周邊還有幾個域，然後最終過渡到中央計算單元，然後加雲端的。但是我們希望給自己設定這麼一個時間表，想照着一個終極的目標去，它就是一個大的智能的終端。
龐義成：有個超級大腦，它可以控制整車的所有部件，對吧？我印象中，國內的同行還沒有人公開宣稱自己的電子架構到中央計算這步的時間表，你們應該是第一家。這麼一個大的架構平臺，是要花非常多的錢去餵養的。你們大概算過嗎，到2025年你們要爲山海平臺投入多少？
張勇：100個億，平臺開發加車型開發。
龐義成：到明年下半年S上市，是這個平臺的第一款產品，這平臺還會繼續進化對吧？邊進化邊下蛋 ，大概是這個意思。
張勇：對。
龐義成：錢從哪裡來？
張勇：從我們的業務規劃上來講，明年我還需要一些錢，後年我應該說幾乎就不需要錢了。那時候能夠做到盈虧平衡略有盈利，經營性現金流是正的。
龐義成：你的意思是說，你準備叫停這輪融資了？
張勇：到12月底，這一輪就關掉了。目前我們已經拿到的確定的投資額度，基本上未來24個月是夠的。我們也琢磨着是不是儘快就股改？
龐義成：就要爭取衝關了。這麼聽下來，從你加入哪吒到現在，這應該是你最不缺錢的一刻了。明年還要再做一輪PRE-IPO的融資吧？
張勇：正在討論中，還不確定。
3. 我和方運舟
龐義成：你還記得2017年夏天，咱倆在河南大廈吃麪吧？當時談到未來5年10年的變化，也談到了彼此個人的職業生涯的選擇。回首5年前，當時你在思考決定要離開原有的單位，要下海，要參與智能電動汽車企業的創建。
張勇：我本質上是個特別內向的人，不擅長也不願意跟人打交道，但也是一個特別喜歡挑戰的，總是想着這個事情做的差不多了，能不能有給自己設定一個更高的目標，有沒有可能做更多一點事情？倒不是爲了掙錢，我從來都沒有覺得掙錢是我的第一目標，我覺得應該有所挑戰。
所以那個時候也特別感謝你，鼓勵我勇敢的邁出一步，你說你失去的是什麼？你失去的是枷鎖，得到的是自由，我覺得這句話說的特別正確。
龐義成：你邁出的這一步，當時的選擇是蠻多的，什麼原因讓你沒去一家高大上的公司，反而去了一家默默無聞的一家公司？
張勇：第一個，我覺得那些企業未必那麼的需要我，我在那未必能夠起到舉足輕重的作用，可能只是個錦上添花。
第二個，我跟方運舟董事長團隊比較熟悉，相互瞭解，彼此也信任，對業務工作的開展，運作的時候要更加順暢一些。
龐義成：老夥計了嘛。
張勇：畢竟老夥計彼此信任，也許不夠那麼光鮮亮麗，基礎沒那麼好，但是我能在其中起到更大的作用，就讓我更加的興奮一些。
龐義成：跟5年前你說的話是一模一樣。你覺得你加入哪吒以後，給這家公司帶來了什麼樣的變化？最重要的變化是什麼？
張勇：我覺得還不能說個人，是團隊的力量。
龐義成：不要那麼謙虛。
張勇：沒有謙虛。我覺得碰到方運舟董事長，是特別好的一個夥伴。他是這個公司的創始人，他把這個公司交給我來做日常的管理和運營，我作爲他的主要助手，能夠來負責公司的這些重要的業務，這種信任、這種支持……
龐義成：確實非常難得。
張勇：所以沒有這種支持（就沒有今日的成績），而且平時我們在一起討論業務也挺多的，他也給了很多好的意見和建議。我每個月都給他報告一次，日常交流也充分，他是一個放手放權的狀態，我覺得這個特別好。
龐義成：老方有相當的胸懷，這種胸懷是不是甚至超出了你當時的預想？
張勇：是的。我覺得作爲一個董事長，最大的能力不是說他個人有多麼強的本事和能力。最重要的能力就是包容的能力；第二個能力是抗擊打的能力。我認爲這兩條，堅韌不拔和有博大的胸懷，這兩個能力他是具備的。這是做創業公司老闆的一個特別好的基因。
龐義成：他是安徽什麼地方？
張勇：安徽桐城人。
龐義成：桐城人是吧，又聰明又堅韌。而且還能有包容心，特別難得。說實話，由於你的個人能力超強，風格又凌厲，能包容住你，那真是不簡單的一個人。
張勇：我跟他的配合，我認爲到目前是非常完美，是吧？
4. 不應該怕蘋果
龐義成：在老方的支持下，你進入哪吒以後，給這家公司帶來的實質性改變，還是要客觀描述一下。
張勇：戰略定位的選擇，產品的定義規劃，團隊的搭建，市場營銷，還有各個階段股東的引進，我和他配合的都挺好的。
龐義成：我個人觀察，由於你的加入，哪吒公司脫胎換骨。你進入這家公司的時候還不叫哪吒汽車，叫合衆汽車對吧？哪吒汽車這名字是在你手上出來的。眼看着這家公司一年一個臺階，慢慢走上來，慢慢進入到大衆的視野，慢慢進入到舞臺的中央，慢慢從默默無聞沒人關注到變成投資人搶手的香餑餑，這一切客觀的說都跟你的努力分不開，當然你剛纔說的我也同意，也都跟老方的支持和包容分不開。
張勇：這裡頭還有一點，團隊的力量，才能夠把這個事做得更好，一步一個臺階。第二個可能還有大勢，有運氣。
龐義成：完全同意天時地利人和，少一件都成不了。但是作爲企業的CEO，在重要的節點上不要犯戰略錯誤，這也是很重要的。一旦犯戰略錯誤，可能就再沒有機會了，不能踏空對吧？過去這五年裡，看到一些朋友踏空了，就說明他判斷上出了錯誤，所以你這種判斷力是怎麼形成的？
張勇：第一個，我本來不是一個特別的激進的人，就是你在有飯吃的時候，你得想到明天沒飯吃的時候你應該怎麼過，過冬的心態一直是有的。第二個是懂得取捨之道。所以現金流讓我們的業務延續下來都困難的時候，我們也沒有放棄技術和產品的研發，其他的都可以放一放，就是做必要的事情，這是一個過冬的心態，低成本的這種能力。對，因爲以前也沒過好日子嘛。
龐義成：所以比較謹慎，從小是苦孩子。
張勇：比較謹慎，就是過冬的心態。第二個是深耕用戶，就是真正的瞭解你的目標用戶羣體，你的客戶他想要什麼，你推出的產品要真正能夠打動人心，能夠符合他的需求，就是真正紮下去看看他到底想要什麼。
我認爲大多數企業的產品經理是不合格的，他都是競爭思維，別人要幹什麼我就跟着幹什麼，對吧？其實很少有人深度的思考，你這個產品到底爲用戶能夠帶來什麼，有你沒你這個市場有沒有什麼不同？
龐義成：我記得在兩三年前，咱們曾經討論過蔚小理，那個時候哪吒還正處在一個剛起勢的初期，還不像今天，已經開始有光環了……
張勇：我插你一句話，我從來都沒想過在舞臺中央。我們只想把自己的事幹好。
龐義成：但是有些時候形勢比人強，你不願意在舞臺中央，不見得你就不在舞臺中央對吧？因爲這都是靠實力來說話。
兩三年前咱們說到蔚小理的時候，談到蔚來的發展趨勢，你堅持認爲還有第二條路好走，蔚小理之外的第二條路。現在再往前看5年，我們看到蘋果、華爲、小米這種新的體量更大的對手，或者叫友商即將進入到這個市場裡來。此刻再讓你預判一下，5年以後面對他們的競爭，哪吒能夠活下來嗎？
張勇：還是要從一個企業的核心競爭能力維度來思考，就是你能不能佔領用戶的心智，能不能滿足他的需求？
我始終認爲，第一汽車的用戶羣體比較分散，各類用戶有不同的需求，有SUV的、有MPV的，有城市類的，有越野型的，有個人爲主的，有家庭爲主的，它是細分的，需求細分的比較多，比較分散。
第二個，無論是誰進入汽車行業，都應該滿足這種產品開發的流程，它是少不了的，因爲整車涉及到安全，無外乎從50個月縮減到36個月，或者是再牛的你縮短到24個月。所以整個行業的效率沒那麼快，半年一迭代什麼一換新的 做不到。
我覺得賽道足夠大。
龐義成：不可能贏家通吃？
張勇：不可能贏家通吃，市場需求多樣化。整個行業的效率沒有那麼快，我這一代不行，我下一代可能就能跟上。
龐義成：蘋果來了你也不怕？
張勇：我覺得我們不應該怕蘋果，只要做好自己。從用戶需求的本質上來看，有一個又好又便宜的產品，無論在什麼條件下，這都是真理。
5. 王侯將相，寧有種乎？
龐義成：2025年的時候，你覺得哪吒的量會衝到多大的規模？
張勇：最近我也在思考這個問題，是不是應該把目標再往上調一調？
龐義成：你上次說的是60萬臺。
張勇：可能要調整一下。但是具體調整什麼一個數量我們還在論證，因爲你目標一調整，後頭所有的規劃都得要同步調整。
龐義成：你對明年的市場規模是怎麼預判的？今年大概330萬臺，比去年漲了150%。
張勇：明年大概率是繼續高速的增長，因爲電動車進入家庭，已經突破了一個臨界點，月滲透率已經到了20%，到了這個時候可以突破了。從產品準備上來講的話，無論是性能啊品質啊還有價格，已經具備和燃油車掰掰手腕的時候。
龐義成：你說明年能不能增長個80%左右，這個目標有可能嗎？如果是80%的增長，那就是600萬臺。
張勇：有可能。
龐義成：假如這個目標能實現的話，你現在預定的20萬臺的銷量目標是不是太保守了點。
張勇：這個跟我們自己的主產品和資源的儲備有關，市場很好，但是你有沒有準備好？如果你沒有準備好，貿然去衝擊一個高的目標，可能你體系的節奏就會亂掉。
不爭一時之長短，你可以把時間線再拉長，在某一個時點上能夠追上去，我覺得可能會更好一些，把基礎工作做好，把服務做好。所以，明年15到20萬臺夠了。
龐義成：哪吒S這款車，你覺得是可以和同級別燃油車掰掰手腕的？
張勇：對，它可以去正面去PK雅閣和凱美瑞的。渠道的準備，我現在在一二線城市做直營，三四五線城市做分銷。
龐義成：S上市後，你覺着4~6個月時間，它能不能爬到每月4000~5000臺的量？
張勇：我可能期望值更高一些，6個月之內做到月銷1萬臺，是個不錯的目標。
龐義成：你的意思是我太保守了？你的目標，S的增程版加純電版，兩個版本要做到上市後6個月，合計月銷1萬臺。
張勇：對，我覺得必須要過萬。
龐義成：哪吒公司的價值觀是什麼？
張勇：第一個我覺得還是要務實吧，這是我們的基因；第二個我覺得是誠信； 第三個是艱苦奮鬥，永遠保持一種艱苦奮鬥的精神。
龐義成：務實，誠信，艱苦奮鬥。這不就是中國老百姓的傳統美德嗎？
張勇：是吧？我認爲這是我們，沒有別的花裡胡哨的詞。
龐義成：不對。我覺得你們還有一種獨特的氣質，就是你們喊的那句話：我命由我不由天。
張勇：那對。
龐義成：這句話是不是你們的價值觀之一？
張勇：不信命，爲什麼我們做不成？最開始沒有人相信我們，所有人都覺得這個事兒你都質疑吧，也不怪別人質疑，因爲你沒有表現出你的強大實力嘛！
其實我們內心裡頭有一股火，然後憋着一口氣，我一定把這個事做成！再難咬着牙，公司不倒閉那一天，無論如何得堅持，所以王侯將相寧……
龐義成：有種乎？
張勇：這句話我們當時還經常掛在嘴上，也算是一種阿Q精神，自我激勵一下，但是總之來講還是有一種，就是不信命的精神。
龐義成：在公司核心團隊構建的過程中，這4個價值觀是不是你們選人的基本標準？
張勇：我覺得是的，我們看的未必是那麼光鮮亮麗的title，我們首先來看第一個，這個崗位上到底需要什麼樣的人，是能打仗的人，打過仗的人，吃過苦的人。第二個這個人來了之後，他帶團隊的能力強不強，或者它能不能融合現在的團隊？我們一定要立足於現實來考慮未來。
所以他如果來了融合不了這個團隊，把這個團隊現有的士氣給挫傷了，外界看來我招一個特別牛的、高大上的人，但是對我的業務對我現有團隊是個傷害，這種人我也是不要的。所以我們還是守着一個特別務實的態度，能打仗，就是目標導向的來招團隊，現在來看我的同事們都是。
龐義成：都是這個氣質。
張勇：基本上都是特別的本分務實。
龐義成：務實、誠信、艱苦奮鬥，還有一個就是不認命，敢於去賭，敢於搏殺，是吧？
張勇：對，現在團隊看到的，就是這樣。
龐義成：你現在發脾氣怎麼發？
張勇：頂多就是大聲一點嗯，頂多就是說你下去再想想這個東西。
龐義成：菸灰缸扔過去。
張勇：不會再有，也不會有什麼罵人這些，不會的，就是着急的時候就多說兩句，說的語氣重一點。
龐義成：2025年的時候，公司應該順利上市了，你也成了一個著名企業家了，那個時候你會做什麼選擇？
張勇：活到2025年，你只是拿到一個資格賽的（優勝券），還有淘汰賽，可能還接着打，我覺得這個目標永無止境的，因爲我們永無止境。
龐義成：打怪的進程就不能停，永無止境。不打到最後一關不散夥對吧？
張勇：要麼我們被打敗，要麼我們打敗它。
備註：本文根據《龐觀》訪談記錄編輯整理，經被訪人審閱，有刪改。相關視頻內容，將於近期在各視頻平臺推出，敬請期待。