用高價賺8成毛利 揭日本神秘企業基恩斯經營術

基恩斯海外營收去年度首破6成,全球逾1萬員工每人平均貢獻營益新臺幣1千萬元,是它成長不可或缺的利器。(取自維基百科)

「這麼一家厲害的公司,卻很少有人真正瞭解它的偉大之處。請一定要用報導好好傳達,」採訪尚未開始,大阪大學經營學系教授延岡健太郎,便如此的向商周記者耳提面命。

這位日本經營學權威口中的「偉大企業」,指的是日本工廠自動化設備大廠基恩斯(Keyence)。雖然它目前市值名列日本第5大,創辦人瀧崎武光更一度在2021年登上日本首富寶座,卻是神秘到連許多日本人也不認識。

上從社長,下到基層員工,基恩斯幾乎婉拒任何採訪,更顯得延岡的新書:《基恩斯的高附加價值經營》格外難能可貴。這也是他鑽研基恩斯約15年來,獲得官方認證的珍貴成果。

今年4月底,基恩斯公佈2022年度財報,其員工平均薪資仍以近2千3百萬日圓(約合新臺幣493萬元),繼續蟬聯日本第一。除了營收以逾9千2百億日圓再創新高之外,營業利益率更達54%,根本讓只有5%的電機同業恩益禧(NEC)、三菱電機望塵莫及。

既然內部資料難以取得,爲什麼還以基恩斯做爲研究主題?「那當然因爲它是日本第一!」延岡笑道。

即使2000年以後,它的年營收超過1千億日圓,營益率仍始終保持在40%以上,就連遭逢金融海嘯、或疫情衝擊也不例外。

「如果說蘋果(Apple)是全球B2C企業的創新領袖,那麼基恩斯就是B2B企業的創新領袖,」因爲延岡認爲,所謂的創新並不是單指發明虛擬實境(VR)、人工智慧(AI)等新技術;真正的創新,是能爲自己、爲顧客、爲社會創造更高的價值。

做爲企業,基恩斯唯一的目標就是「將附加價值最大化」;更直白的說,一個企業越創新,創造的附加價值越大,毛利率也就越高;基恩斯更爲毛利率設下8成的不成文目標。

實際上,基恩斯也的確做到了。以2022年度財報來看,它的毛利率高達82%,相較於NEC的29%、三菱電機的28%,幾乎要多出將近2倍。

而毛利率3成與8成的差異意味着,同樣是10萬日圓成本所製造出來的商品,顧客只願意花14萬日圓向對手購買,卻願意出50萬日圓向基恩斯購買。

爲什麼基恩斯的價格比對手貴上2.5倍,企業顧客還願意埋單?

原因在於,它的產品,能夠發揮比定價50萬日圓更高的價值。例如買了它,就能節省自身100萬日圓的成本—算起來不但不貴,以性價比來說,還很划算!

例如基恩斯的招牌產品「夾鉗式流量感測器」來說,一般的流量感測器,是用來檢測管線中液體的流量,需要先切斷管線才能安裝。但基恩斯的產品運用了超音波,只需要夾在管線外側,也不會接觸到液體,既不容易受損,也不需要定期清理或更換。

又如「影像尺寸測量儀」,一般的產品,就連受訓兩年以上的員工,都要花上幾小時來測量目標物的尺寸。但基恩斯的產品,即使是新進員工,也只須按下按鈕,幾秒內就能完成。在商品型錄上,就能看到某位中型鍊鋼廠社長的感想,

「看了展示之後,當場就決定購買了!」

大部分的企業,都能夠掌握顧客的「顯性需求」,例如供應並優化現有感測器、測量儀的功能。他們提供的,仍停留在「功能性價值」,不僅對手容易模仿,顧客也只會從市場上,選擇同功能中價格最低的產品。

但基恩斯要做的,是去對應顧客的「隱性需求」,針對他們已經存在的問題,提供前所未有的創新解方。這也讓它自豪,新產品約達7成都是「全球首創」、「業界首創」。

甚至,基恩斯的終極目標,是找出顧客自己都沒發現的問題,並加以解決,超越顧客顯性、隱性需求,發揮更深層的「意義性價值」。

最經典的案例,是2007年推出的「螢光顯微鏡」,常用於生物或醫學領域的細胞觀察。此機器向來需要在暗房環境下使用,研究人員也都習以爲常,一天關在暗房裡幾個小時也不奇怪。

但基恩斯的商品,卻用機箱將顯微鏡包住,再外接螢幕,在光亮的地方就能操作,完全超越了顧客的期待。研究人員再也不用窩在暗房裡,不但提升效率,還能跟其他同事、學生一起觀察討論。

「許多日本企業總會吹噓,要用AI、VR改變世界,或是導入生物認證等新技術,但充其量,只能說是創新的手段罷了,」延岡解釋,「更重要的是去思考,是否需要這些技術,才能提高顧客的獲利?不然新技術的應用,不過是自我滿足而已。」

的確,也有不少代表性的日本B2B企業,以提高顧客的生產力爲目標,同時達到不錯的業績成果。但延岡認爲,基恩斯更加徹底,明確以提高顧客獲利爲己任,「基恩斯最大的優勢,就是確實實現了目標。」

若只能夠提供「功能性價值」,無法長期獲得顧客青睞。但要提供「意義性價值」,只有瞭解現場,徹底掌握顧客的需求,才能建立起麥肯錫(McKinsey)般的諮詢顧問能力,爲顧客貢獻削減100萬日圓成本的價值。

相對於大型B2B企業只有少數一、兩個主要客戶,像是鴻海只爲蘋果手機代工,NEC主要服務日本第一大電信商NTT DoCoMo,而基恩斯的企業客戶,在全球已超過30萬家。

這讓它得以透過大量客戶來自我磨練,更實現了看似矛盾的「大量客製化(Mass customization)」。

大量製造是開發量產的泛用品,能適用多數企業的需求;而客製化,一般是爲了少數顧客量身訂做。而大量客製化,必須先了解大多數企業,才能掌握各家企業層出不窮的各種需求。

比起顧客只瞭解自己,基恩斯拜訪過幾十、幾百家同業,看遍各種問題與解方,擁有更豐富的知識、掌握更多的細節。因此它能建立起諮詢顧問的能力,同時提供產品與解決方案,兩者相輔相成的「綜合性價值」。它不僅能夠針對各別顧客進行專用設計,又能將相同設計賣給其他許多顧客,以大量生產來降低成本。

「爲什麼即使遇上金融海嘯,基恩斯也能維持四成的營益率?」延岡點出關鍵,「比起對手只是大力推銷自家產品,越是不景氣的時候,只有基恩斯能夠建議顧客如何降低成本,度過眼前的難關。」

但最困難的在於,要提供綜合性價值,並非只是掌握顧客需求而已。雖然科學方法能夠帶給顧客超越想像的創新;但只有藝術思考,才能傳遞商品的概念或哲學的革新。

對手想仿效?須大量投資

反觀基恩斯創立後就貫徹

「諾貝爾獎得主,並不是以使用者需求來決定研究主題;畢卡索也不是想着別人的需求來作畫,」延岡認爲,只有具備比企業客戶更高超的問題解決能力,才能實現全盤的藝術思考,提出新穎又能打破常識的解方。

既然拆解了基恩斯的手法,爲何卻很少看到對手仿效?他指出,「的確也有對手增加人力,在顧客端奔走蒐集資訊。但如此的大筆投資,卻很難快速反映在營收穫利上,最後落得無疾而終,」而基恩斯卻是從1974年創立開始,就環繞着附加價值最大化的目標,一路蛻變成長。

「即使無法做到整體的改革,至少能在能力所及,創造成功的案例,」延岡希望看到更多日本企業,能向「日本第一」取經,以小處的改變帶動巨大的革新,也不負他鑽研基恩斯多年來的初衷。

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商業週刊1871期