靠“談心”贏下AI競賽？微軟CEO納德拉的“創始人模式”學習筆記

前段時間，“創始人模式”和“經理人模式”成爲了硅谷熱詞。一個月過去了，其實我們大多數人還在雲裡霧裡。（P.S.經理人模式，單純由C級高管經營公司；創始人模式，由創始人經營公司。)

畢竟連“概念製造者”YC聯創Paul Graham本人迴應稱：我只是爲了證明“創始人模式”確實存在。“如何實現創始人模式”需要一年的研究，而且要寫成一本書！！！

PG認爲，硅谷一直被管理類書籍教的“經理人模式”矇騙——公司想做大做強，就要交到C級高管手裡。但是，根據多位創始人的控訴，這往往意味着：僱傭專業騙子，讓他們搞垮公司。

真的如此嗎？《財富》數據統計，目前在《財富》美國500強公司中，仍有22家公司由創始人經營。對比每家公司現任創始人兼CEO任期內業績&其他500強公司同期業績。（P.S.以累計回報作爲衡量業績的指標，包括股價表現和股息。）

結果顯示：創始人兼CEO大獲全勝。

當然，這種方法不太嚴謹。

一方面，我們無法算出“創始人模式”和“經理人模式”的失敗率。爲什麼只有22家公司保留“創始人模式”，其他478家公司都試錯失敗了嗎？這會不會意味着“創始人模式”更可能爲公司招致大災難？

另一方面，因爲沒拿到這些公司的內部管理數據，我們只能看到表面共性。比如，有的創始人學習如何做一位“經理人”；有的經理人也會模仿“創始人”風格。

大膽設想，是否存在一種管理模式，能夠打破“創始人”和“經理人”的藩籬？對於前者，我們聽慣了喬布斯、馬斯克們的波瀾壯闊；而對於後者，或許微軟CEO納德拉的“刷新”故事也能帶來啓發。

近日，The Information發佈了一篇文章Nadella’s Network: How Microsoft’s CEO Avoids Getting Disrupted。適道的讀後感是，納德拉的管理法則其實是一種適用於經理人的“創始人模式”，非常值得研究。

生存爲先，避免致命決策組合

創始人模式的核心：一切爲了生存。

如果我們轉換思路，會發現——大公司的隕落不在於你做對了什麼，而是在於你做錯了什麼。

管理者要避免出現致命決策。

沒有人會主動摁下“自殺按鈕”。但往往，致命決策由兩個以上“無害”的決策相互作用產生。

我們拿微軟舉例。作爲PC時代的微軟“老船長”，鮑爾默非常注重營收增長，並通過優秀的銷售人才，將 Windows的“價值”賣到極致。2006 年，Windows操作系統佔據96.9% 的市場份額，其中 Windows XP佔據 86.8%。同時期，比起愛“瞎折騰”的蘋果，“優等生”微軟總是能給出漂亮的報表，甚至在08年金融危機時，微軟的賬上也趴着非常充足的現金。

但沿着“Windows至上”的思路，一些“無害”決策開始爲微軟醞釀危機。

1998年，微軟內部開發過一款觸摸屏電子書閱讀器，被取消的原因是“不像 Windows”。（2000年，鮑爾默上任CEO）

2001年，蘋果推出iPod。當衆人認爲微軟要去搶地盤時，鮑爾默“安靜如雞”。

2006年，微軟終於推出了音樂播放器Zune。但45天后，第一代iPhone問世了。鮑爾默對着鏡頭哈哈大笑：“我的天！不如花99美金去買一支摩托羅拉Q！想讓人們花500美金去買一部手機？這簡直是開玩笑吧！”

而且，此時微軟還想延續PC時代的賺錢模式——想靠賣手機操作系統致富，授權費約爲10~25美元。

現在來看，這一系列都是“昏招”。但你能說鮑爾默對營收的過分關注有錯嗎？

沉吟片刻.....也就是說，公司的掌舵者必須站在暸望臺，時刻察覺危險信號，避免發生“致命連環撞”。

掌舵者的角色可以是創始人，但也可以是CEO。

只是出於各種原因，創始人的嗅覺可能更加敏銳，手段也更有魄力。

因此，外部CEO真正重要的事情是培養自己對潛在致命決策的敏銳嗅覺。

我們再來看微軟CEO納德拉如何教科書級別般地“發現危險”？

納德拉永遠保持與創業者、風投家、財富500強公司CEO的對話。

比如，谷歌剛剛宣佈升級Gemini。

第一時間，納德拉就開始“採訪”Perplexity AI CEO Aravind Srinivas。內容包括“如何看待Gemini在單一提示中處理大量文本的能力”“相比OpenAI，表現如何”等等。據此，Srinivas認爲，納德拉的管理方式屬於“創始人模式”。

可以說，納德拉是微軟的“首席信息收集官”。

雖然很多科技巨頭的CEO會花時間與業內其他領導者交換意見，向客戶提問，在達沃斯論壇社交等等。但只有納德拉，真正將“信息收集”作爲CEO工作的一大支柱。

每天，納德拉與其他公司的CEO打兩次電話。

每週末，納德拉與微軟總部所在地——西雅圖的公司高管們見面。

每隔一段時間，納德拉與創始人們進行圓桌會議，並在舊金山、紐約、以色列等地與風險投資家進行交流。

他的定期“談心”對象包括OpenAI的CEO Sam Altman；Perplexity AI的CEO Aravind Srinivas；Personal AI的CEO Suman Kanuganti；Moveworks的CEO Bhavin Shah等人。談心內容包括，深入探討如何訓練模型；微軟如何進一步提升Azure雲服務，以吸引更多小型AI開發者等等。

納德拉還經常給風險投資家打電話，打探新興創業公司的情報。其中一位Madrona Ventures的管理合夥人S. Somasegar表示：納德拉總會問兩個問題——最近有哪些讓你興奮的創業公司？你最近結識了哪些值得認識的人？

每一位優秀CEO都充滿好奇心。但納德拉與衆不同的是，他接觸的人羣範圍非常廣泛，從而可以不斷地積累對話數據，使其成爲自己決策的依據。

當然，“談心”效果非常顯著。

比如，納德拉與谷歌DeepMind聯創Mustafa Suleyman定期聯繫。

2022年，Suleyman創立了Inflection，微軟馬上對其進行投資。

2023年，兩人之間的對話更加頻繁。

2024年，納德拉說服Suleyman加入微軟，負責120億美元的必應搜索業務，以及微軟內部的AI項目。對，就是那個創造性的“活剝”計劃。

溫和只是手段，一切爲最重要的目標

商業不是爽文，而是一個持續迭代的遊戲。

掌舵者做每個決策時，至少會產生兩個影響：

1. 決策本身的後果。

2. 做決策的“動作”對組織成員產生的一連串影響。

比如，當你跳出來改變某位員工在專業領域的決策時。即使你是對的，也會對其他員工產生後續的負面影響。你要做的是及時修復，防止組織像多米諾骨牌一樣慢慢倒下。

這正是“創始人模式”不擅長的地方。“獨裁”很容易讓公司亂成一團，人人都在等老闆發話。

比如，在“創始人模式”中，越級會議會成爲常態，但你不能用管20人的方法來管2000人。創始人必須要有授權，至於授權邊界、靈活程度需要因公司而異，但沒有一本書能教你如何做。

PG認爲，當“創始人模式”失效時，公司就會陷入大混亂；而在經理人模式下，不及格CEO帶來的損失卻可以被規則框住。

接手“大公司病”微軟後，納德拉是如何重啓呢？

上任伊始，納德拉就明確了“移動爲先，云爲先”戰略：讓Windows、Office應用實現跨平臺、跨設備的移動化和雲端化；與蘋果、谷歌、亞馬遜等競爭對手建立了合作關係。

如今，納德拉已經成功領導微軟經歷了兩次跨時代變革：從PC時代到雲計算時代，現在又平穩過渡到了AI時代。

一切的一切，納德拉選擇從重塑企業文化開始。

在比爾蓋茨和鮑爾默的領導下，微軟保留了“狗咬狗”的狼性文化。一個團隊中，一部分人被貼上“精英”標籤，升職、加薪隨之而來；一部分人被貼上“老鼠屎”標籤，面臨被解僱的窘境。

這其實非常不利於員工真正地“做事”。納德拉認爲：“我們的態度應該從‘什麼都懂’轉爲‘什麼都學’。我想給員工減減負並傳達這樣的信息：他們不需要擺出一副‘我什麼都懂’的樣子，以確保自己的安全地位。他們可以犯錯，但我希望他們保持好奇心，不斷地學習新事物。”

於是，“一個微軟”的公司文化加速在微軟紮根，員工們從“固定型思維”轉變爲“成長型思維”。當他們開始真正地“做事”，“一個強大的微軟”也在逐步復興。

這裡可能有個分歧。

在“戰時”情況下，很多公司掌舵者往往會採取雷霆手段，比如喬布斯，馬斯克，他們甚至不惜加劇矛盾，製造出一些混亂，只要最終對公司有利。

實際上，無論是雷霆手段，還是菩薩心腸，僅僅是表象。一切都是爲了實現最重要的目標，而納德拉最初的目標是推動“移動爲先，云爲先”戰略。

他清楚地知道，將精力放在“狗咬狗”內鬥的組織不能擔此重任。納德拉回憶，“我比以往更清楚地意識到，我的工作是培育企業文化。如果不專注於培育出讓員工盡心盡力的企業文化，那麼只能是一事無成。”

多維連接，汲取一切資源

一般而言，創始人至少具有3個優勢：

1. 社會資源：創始人擁有更多的社會資源，突破他人想象力的邊界，幫助組織找到新的解決方案。

2. 廣度和深度：創始人對整個業務和相關人員有一定了解，這種全面的認知能夠幫助他們發現、避免致命決策組合。

3. 激勵機制：創始人更願意全身心投入公司事業，而經理人更關注當前表現能否爲下一份工作鋪路。

但這些優勢並非只能創始人獨有。

講一個小故事。

2023年夏末，納德拉坐在一個陽光充足的會議室裡，對面是一小羣AI公司創始人，其中許多公司還沒什麼名聲，僅籌集了幾百萬美元的種子輪融資。

納德拉沒有討論如何投資這些初創公司，也沒有說服他們成爲微軟的客戶。他更像是一位市場分析師，詢問大家如何考量客戶需求，構建AI應用程序的技術障礙等等。

重點來了。其中一位創始人正在構建小型語言模型，可以在智能手機和筆記本等個人設備上運行，用戶信息無需上雲。納德拉非常詳細地詢問了這位創始人，關於運行小模型的技術侷限性，以及預估的市場規模等問題。

一年後，在微軟Build 2024大會上，納德拉發佈了配備專用硬件的“新一類Windows PC”，能夠在設備上運行小型語言模型，保護用戶的個人數據。

除此之外，納德拉幾乎是抓住一切學習機會，all in AI。

倫敦證券交易所集團（LSEG）CEO David Schwimmer透露，納德拉曾詢問微軟正在開發的一種新型金融產品，以及高度監管、風險規避的金融行業如何接受生成式AI這樣的新技術。

納德拉還經常與農業巨頭Land O'Lakes的CEO Beth Ford保持聯繫。他向Ford諮詢了有關水資源獲取的信息，因爲微軟需要水來冷卻其數據中心。Ford建議納德拉關注耐旱水源的開發，這一領域正是Land O'Lakes多年研究的重點。

結語

回到文章開頭提出的問題：是否存在一種管理模式，能夠打破“創始人”和“經理人”的藩籬？

風險投資家Chamath Palihapitiya表示：在硅谷，有兩種類型的人。一種是能夠從第一性原理出發解決問題的人，他們會無情地解決行不通的部分；另一種則是其他人。

雖然這種心態多見於成功的創始人，但擁有這種心態的經理人，同樣可以成就偉大的企業。