華商韜略》中國式草根創業大王，一年開出10000家店（張靜波）

蜜雪冰城第一家冰淇淋店。（作者提供）

2019年，伴隨一首洗腦神曲，蜜雪冰城火遍全國。

很多粉絲戲稱，蜜雪冰城是貧民窟女孩的夏日救星，而其CEO張紅甫則迴應，「那也是因爲它的創始人就是一個貧民窟出來的男生。」

蜜雪冰城的崛起，與從京東、阿里夾縫中殺出的拼多多一樣，是下沉市場的成功。

當喜茶、奈雪的茶以30元（人民幣，下同）以上的均價，主打一二線城市時，蜜雪冰城則以不到10元的均價，從三四線城市，開始一場農村包圍城市的反攻。

3元的冰淇淋、4元的檸檬水、6-8元的奶茶……這些遠低於同行的定價，讓許多人禁不住想問：

蜜雪冰城靠啥賺錢？

問題的答案，很大一部分，藏在它血淚般的創業史中。

有人曾將蜜雪冰城早年的創業，總結爲3次關門、4次被強拆。而張紅甫回憶起自己哥哥的創業史，則坦言：

「他就是苦大仇深型創業者。」

1997年，當20歲的張紅超，帶着奶奶給的3000元「天使投資」，從商丘農村來到大城市鄭州時，他的夢想只是開一家刨冰店。

在河南財經學院就讀一年多，他發現在商丘遍佈大街的刨冰，在鄭州卻難覓蹤跡，就想把它帶到鄭州。

3000元的啓動資金，捉襟見肘，光是一臺二手冰櫃就花掉800元。

爲了省錢，他不得不自己做設備、做原料，焊接刨冰機，熬糖漿、切果丁，店面則選在了租金最便宜的城中村——燕莊，並取名：

寒流刨冰。

店名雖冷，屋內卻猶如蒸籠，一到夏天，酷熱難耐。張紅超開玩笑說，在裡面站一天，得出十斤汗。

最難的是運冰塊。重達上百斤的大冰塊，要騎車馱回店裡，每次都弄到汗流浹背。

有一次，路上車多，他不小心連人帶車摔倒。本想爬起來扶車子，卻發現扶不動，只好將冰塊卸下，紮好車，再綁上去。

等他頂着烈日，在穿梭的車流中，整個弄好，冰塊已化了1/3。

20多年後，已是蜜雪冰城CEO的張紅甫，回憶起哥哥當年創業的這一幕，依舊淚目。

比困難更扎心的，是創業失敗。

由於缺乏經驗，張紅超在一年多裡，先後關了3家店。心灰意冷之下，跑合肥去賣冰糖葫蘆，再次鎩羽而歸。

沒辦法，只好回鄭州，重操舊業。

這一次，他選對了店址，就紮在母校附近方圓幾裡的地盤上，專做學生的生意，並將店名改爲蜜雪冰城。

考慮到冬天沒人吃刨冰，他還做起了家常菜。

1.5元的酸辣土豆絲，2.5元的揚州炒飯，五六塊的葷菜……便宜實惠的價格，很快就引來八方食客，生意日漸興隆起來。

但另一個棘手的問題，也隨之而來。

20年前的鄭州，正處在城市擴張期，拆遷就像家常便飯，張紅超開店的學校周邊，更是如此。

蜜雪冰城第一家店開了不到半年，就碰上舊城改造。此後，開一家關一家，先後4次被強拆，投資都打了水漂。

有時，拆遷來得太突然，他只能搶救出一些鍋碗瓢盆。

最後一次，他賭上全部家當，併發誓再不行，就放棄「蜜雪冰城」這個招牌。所幸，這一次終於沒再被拆。

在蜜雪冰城的官網上，有一組漫畫，生動詮釋了這段歷史。

畫風雖然詼諧，卻道盡人間辛酸。

但也正是這種源自草根的苦中作樂和低價基因，成就了今天的蜜雪冰城。

2006年，一直懷揣冷飲夢的張紅超，推出首支定價1元的新鮮冰淇淋，並於次年開了第一家冰淇淋店。

也是在那一年，弟弟張紅甫加入蜜雪冰城，兄弟倆由此攜手闖進一個空前龐大的市場。

多年後，蜜雪冰城公關負責人用一句話來形容這個市場：

「中國有十億人沒有坐過飛機，有大量在學校食堂吃飯的學生一頓飯花銷在10元以內。」

這，就是下沉市場。

讓年輕人實現冰淇淋和奶茶自由！

這是張紅超、張紅甫的創業理想，出身草根、經歷過「苦大仇深」的兄弟倆，深知陽春白雪之外，還有更大一羣下里巴人。

這些人，大部分不知道喜茶和奈雪的茶，即便知道，也喝不起。

他們中很多人，就是國家統計局的數據裡，那6.1億月收入低於1000元的人。但在各類研究中，被選擇性忽略。

這羣人，「也有強大的想喝上現做飲品的需求」，他們就是蜜雪冰城的目標客戶。

爲了滿足這羣人的需求，過去二十年，蜜雪冰城一直在做兩件事：

第一，降成本。

從早期賣刨冰，自己做原料、做設備，到後來經營冰淇淋、奶茶，自建供應鏈，最初的動機都源自對成本的控制。

用張紅甫的話來講，哥哥張紅超是個很會「算計」的人。

算計到什麼程度呢？

蜜雪冰城開第一家店時，做招牌的店不小心把「蜜」敲成了「密」，但改字的成本很高，招牌店就說，給你便宜200塊錢，不改了。

爲了省錢，張紅超同意了。

因此，蜜雪冰城的第一家店，其實叫密雪冰城。

那個時候的張紅超，最擅長的定價策略就是：先計算成本，再把微薄的毛利加上，推導出最低價格。

省下的錢，則更多讓渡給消費者。如此，纔有了1元的冰淇淋和1.5元的酸辣土豆絲。

早期的算計，爲了省錢。之後的算計，則不但爲了省錢，也爲了穩定的供應鏈，因爲規模上來了。

2007年，蜜雪冰城第一家冰淇淋店開張後，生意火爆，引來不少加盟商。與此同時，冰淇淋粉卻開始供不應求。

缺貨最嚴重時，許多新店裝修好之後，設備和原材料統統不到位。加盟商的投訴電話，從四面八方紛至沓來。

爲擺脫供貨危機，張家兄弟下狠心，自建供應鏈，並開始兩個人的明確分工：哥哥張紅超主抓產品，弟弟張紅甫負責加盟商和品牌運營。

2012年，蜜雪冰城成立河南大咖食品，實現核心原料的自產。緊接着，又在焦作建起了倉儲物流中心。

大規模的工業化生產，極大地降低了成本，爲蜜雪冰城的低價打下了基礎。但低價並不代表低質。

在降成本的同時，蜜雪冰城還做了第二件事，抓質量。

據張紅甫回憶，蜜雪冰城做家常菜那些年，乾貨和調料全用最好的，醬油用李錦記，雞精用太太樂，青菜和生肉用最新鮮的。

「好料才能出來好菜」，這是張紅甫父親的理念。

哪怕是做1塊錢的冰淇凌，蜜雪冰城也堅持用雞蛋來做蛋卷，而彼時，市場上大多數蛋卷都是麪粉和糖精。

爲了調出最好喝的檸檬水，他們把市場上所有的檸檬品種，挨個嚐了一遍。

一手降成本，一手抓質量，兩條腿走路的蜜雪冰城，打破了許多人「低價必劣質」的固有觀念，最終構築起其不可複製的競爭優勢。

「它的價格，你山寨不了。」有業內人士感嘆。

這句話一半是感嘆低價，另一半是感嘆性價比。在很多人看來，蜜雪冰城的優勢在於：便宜的奶茶裡，它最好喝；好喝的奶茶裡，它最便宜。

這看似簡單，做起來很難。

包括喜茶在內，很多品牌都曾試圖模仿蜜雪冰城，做下沉市場。但由於門店少等原因，成本很難控制到蜜雪冰城那樣低。

在社會越來越富裕的年代，很多人認爲，消費都升級了，高質平價已經失效。對此，張紅甫並不認同：

「失不失效，我也不知道，但顧客缺不缺錢？這個問題值得好好思考。」

出身草根的張家兄弟，顯然看到了「城裡人」沒看到的市場，一個規模數億人、長期被忽視的羣體。

他們20年如一日，爲這個羣體服務，提供極致的性價比，最終俘獲了人心。

某乎上，有人聽說，蜜雪冰城的宗旨是做大學生喝得起的奶茶，感動哭了。還有很多粉絲戲稱：蜜雪冰城是貧民窟女孩的救星！

甚至有不少人認爲，是她們用零花錢，三塊兩塊把蜜雪冰城「拉扯」大。

蜜雪冰城就沒想過提價，走高端？也不是。

2009年，當時鄭州最時尚的商城大上海城，曾邀請蜜雪冰城去開店。可一聽它的價格那麼低，馬上反悔了，害怕拉低商場檔次。

也是在那兩年，美國冰淇凌品牌DQ進入鄭州。

看到DQ店面寬敞明亮，俊男美女絡繹不絕，再對比自己的門店破破爛爛，張紅甫頓時凌亂了。

「場所low，利潤低，簡直是土裡刨食的大low逼。」多年後，他在自己的日記裡，這樣描述彼時的蜜雪冰城。

爲了爭一口氣，張紅甫拼了。

他決定在鄭州實驗中學附近開一家高端店，選址要高消費，店面要高大上。冰淇淋原料從自產的冰淇淋粉換成康派克奶漿，還高價購入美國泰而勒冰淇淋機。

甚至，開業之前，還親自去DQ臥底、學習。

但就是這樣一家張紅甫寄予厚望的高端店，只開了兩年半，就關門大吉。

事後，張紅甫總結經驗教訓，並在日記裡發出靈魂拷問：做高端是顧客廣泛需求還是自己的心理需求？

在確定是後者之後，他接着寫道：

「老老實實地賣自己最拿手的價格就可以了，不能裝……也許經營和找人過日子一樣，適合自己纔是最好最重要的。」

在那以後，蜜雪冰城更專注於自己擅長的低價市場。

期間，曾有很多人，在得知蜜雪冰城的定價時，勸張紅甫走高端，但他不爲所動。

新冠疫情爆發後，面對原材料價格上漲，許多奶茶品牌都在漲價，而蜜雪冰城卻在官方微博上發佈了一個艱難的決定：

我們還是不漲價！

24年如一日的便宜，讓蜜雪冰城紮根中國最廣泛的人羣，其規模在加盟商推動下，像野草一樣增長。

在這個過程中，蜜雪冰城通過自建工廠和物流，不但降低了成本，也收穫了滾滾財源。

在每年倒閉3萬家店、90%都賺不到錢的奶茶行業，蜜雪冰城卻依靠加盟商和工廠，一年淨賺8億，以致有人驚呼：

蜜雪冰城「騙局」，年賺8億，竟不是靠賣奶茶？！

但野蠻式增長，在給蜜雪冰城帶來滾滾財源的同時，也滋生了諸多問題。其中，最棘手的莫過於品控。

蜜雪冰城的擴張，有多瘋狂呢？

自1997年創辦以來，它用了17年時間，直到2014年，纔開出第1000家店。但隨後，便呈爆炸式增長。

2018年，5000家；

2020年，10000家；

2021年10月，20000家。

換句話說，它用不到1年時間，完成了之前20年的開店量。

餐飲行業對品控要求極爲苛刻，哪怕很小一個疏漏，都可能造成滅頂之災。

早在2007年，剛開冰淇凌分店時，張紅甫擔心店裡員工忙不過來，便把原來配冰淇凌奶漿的小盆換成大的不鏽鋼桶。

結果，桶裡的原料由於擺放時間太長，變餿，引發顧客反感。那個店，從此一蹶不振。

多年後，張紅甫在日記裡感嘆：

「經營就是這樣，一點的捷徑和偷懶都不能有，必須盡心盡力，時刻警惕，稍有疏忽，幾乎是萬劫不復。」

2007年，蜜雪冰城尚小，問題不大。

可眼下，其坐擁2萬家店，放眼全球，也只有賽百味、麥當勞等少數幾個品牌，與之等量齊觀。

2萬家店，就意味着2萬個風險點。品控問題，由此成爲當下之急。

2021年5月，鄭州市場監管局對全市所有蜜雪冰城分店進行摸底排查，最終因食品安全問題，對其中35家門店給予責令限期整改處罰。

萬店之王，一時間被推到風口浪尖上。

但放眼未來，讓蜜雪冰城更焦慮的，或許不是食品安全，而恰恰是它的規模。

下沉市場雖大，但終有一天，會被做完。屆時，它又該面對怎樣的未來？

2019年4月，風頭日勁的張紅甫，參觀了一家日本企業。

它在日本柴燒茶具界，是一家國寶級的企業，佔地面積不到1畝，卻傳承16代，延續了400多年。

更驚奇的是，這家企業已經150年沒出過新品，卻還活得挺好。

參觀結束，隨行人員忍不住問了對方一句：你們一年的產值是多少？對方回答：8000萬日元！

這個數字摺合人民幣不到500萬元，但對方回答時一臉平靜，沒有絲毫的難爲情。這讓張紅甫一行人大爲震撼。

改革開放40多年來，嗷嗷待哺的中國企業，在做大規模的方向上，一路狂奔。而中國14億人口的大市場，也爲他們提供了廣闊的空間。

伴隨這個過程，中國企業普遍滋生了一種產值和規模崇拜。

但再大的市場也有天花板，增量市場終有一天，會變成存量市場。當這一天真的到來時，又該怎麼辦？

對於這個問題，無論蜜雪冰城，還是陷入流量焦慮的互聯網巨頭，甚至大多數中國企業，似乎都還沒有想好答案。

（本文來源大陸「華商韜略」公衆號，授權中時新聞網刊登）

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