叮咚買菜開始賺錢了？

編輯 | 于斌

出品 | 潮起網「於見專欄」

疫情以來劇增的市場需求爲“線上菜市場”的發展按下了加速鍵。數據顯示，2021年我國生鮮電商交易規模高達4658.1億元，同比增長27.92%，整個市場在增長中迎來了蓬勃發展。而隨着商機顯露、資本入局，線上菜市場原本的人間煙火卻開始硝煙瀰漫。

在這裡，瘋狂燒錢、深陷虧損泥潭是常有之事。最近，叮咚買菜卻交出了一份盈利財報，其創始人兼CEO樑昌霖認爲，這是叮咚買菜成立到現在“表現最佳的一個季度”。

一個無法複製的盈利邏輯

縱觀這份財報，可以看出叮咚買菜Q4季度的盈利能力確實可圈可點，營收增長、淨虧損收窄，毛利率同比增長12.6%。而上海作爲叮咚買菜的核心據點，去年12月份已實現整體盈利，這令叮咚買菜頗爲自豪，也彷彿看到了希望的曙光。

然而，僅僅一個城市實現盈利，況且還是公司投入資源和心力最多的城市，這所謂的“盈利”似乎缺乏說服力。待叮咚買菜將上海的盈利方法路徑複製到全國，才能說是真正實現了盈利，就目前來看，全面盈利之路只能說是任重道遠。

上海區域實現盈利的路徑中，有兩個關鍵數據：AOV即平均客單價，它象徵着用戶的消費能力和消費意願，也直接作用於叮咚買菜的營收水平；履約成本，代表叮咚買菜的配送效率和規模配送效應。簡單來說，一個是收入，一個是成本。

就收入端而言，受人們的生活水平和消費能力影響，上海遠比其他城市樂觀。上海區域的AOV超過66元，比全國範圍內平均60元的AOV高出一大截。此外，上海地區的外賣日平均單量爲89.5單，也遠遠高於全國74單的平均水平。叮咚買菜的收入水平與人們的消費能力息息相關，放眼全國或許只有北京、廣州、深圳這樣的超一線城市能與上海相較，這是難以更改的現實。

就成本端而言，上海又比全國範圍內的其他城市更低。叮咚買菜全國區域Q4的綜合履約費用率爲32.6%，而上海區域整體費用率僅21%，遠遠低於其他地區。實現低費用率同樣不是一日之功，需要根據各地區的特點，對供應鏈效率和規模效益進行長時間的打磨，才能達到一個比較理想的水平。

上海的盈利路徑難以複製的根本原因，就在於此。事實上，上海只是參考座標，就其他地區的盈利路徑，叮咚買菜也在試圖給出不同的答題思路。例如通過提價來擡高交易客單價，通過提高自有品牌和預製菜品的佔比來提升毛利。

然而提價策略就像一把雙刃劍，它的確可以刺激客單價的增長，也會在一定程度上降低用戶的消費意願。民以食爲天，消費者對生鮮產品的價格本就敏感，而生鮮產品可替代性高，一旦消費者發現叮咚買菜的價格比其他平臺高，轉身便會去其他平臺下單，得不償失。提價策略反映到財報，便造就了叮咚買菜Q4營收和成交額雙雙環比下滑。

另外，叮咚買菜的營銷費用與上季度相比也出現了下降。Q4作爲電商旺季，一向是各大平臺的兵家必爭之地，當其他平臺大張旗鼓之時，叮咚買菜卻選擇了“鳴旗收兵”，無法不讓外界有所負面猜測。

單看Q4的財報只能形成片面的觀感，全年的數據或許更能發現問題：2021年全年，叮咚買菜總虧損達到了64.29億元，平均每個季度虧損17.8億元。縱向對比則能更加說明問題，2019年至2021年的3年間，叮咚買菜的淨虧損節節攀升，分別爲18.73億元、31.77億元、64.29億元，累計虧損總額高達115億元。

虧損，纔是叮咚買菜的關鍵詞。

前置倉模式的是與非

叮咚買菜作爲生鮮即配領域前置倉模式的頭部玩家，在前置倉的規模擴張上可謂是不遺餘力。截至2021年12月31日，叮咚買菜的前置倉數量約1400個，面積約50萬平方米；租賃了約60個城市分選中心，面積超過40萬平方米。

所謂前置倉，顧名思義就是將倉庫前置，不是像傳統電商一樣單獨在某個城市設立大型倉庫，而是讓倉庫呈散點式分佈在各個城市各個區域各個街道離消費者只有1-3公里的地方，將配送時長縮至30分鐘到60分鐘之間不等。前置倉模式的優劣勢十分明顯——

其優勢在於，將生鮮產品直接儲存在消費者身邊，所提供的生鮮商品足夠新鮮優質，且配送快捷便利，爲消費者帶來了足不出戶逛菜市場的優質消費體驗，也解決了傳統電商配送滯後等諸多痛點。

其劣勢在於，前置倉重資產，且無法一勞永逸。前置倉前期的建立牽涉到房租、水電及配送交通工具等衆多成本，其後期維護則涉及到設備折舊、人工費用、冷鏈物流體系的運維等多個方面。另外，前置倉還需要強大的數據系統來保證運轉，採購、備貨、配送都需要按過往訂單及用戶特點進行分析預測。而平臺要想加大各個城市的覆蓋面，就必須投入真金白銀建立更多前置倉，前置倉的發展最終還是落入了“燒錢換增長”的互聯網怪圈。

這也造成了前置倉模式的履約費用高達幾十塊，與之構成鮮明對比的是，社區團購在類似情況下履約費用可能只要1塊錢。前置倉模式深陷泥潭，資本市場眼明心亮。去年6月上市時，叮咚買菜的發行價爲23.5美元，在隨後不到一年的時間內跌勢明顯，如今股價僅爲5美元不到，前置倉的故事暫時無人買單。

假如前置倉模式有未來，那只有一種可能，其成本降低、收益增加，廣闊覆蓋到除一二線以外的更多城市，高密度訂單形成規模效益，使之拋棄燒錢換增長的路徑，開始走細水長流的精細化運營。

故事該如何往下講？

生鮮電商是一塊人人都想的大肥肉，叮咚買菜、每日優鮮、樸樸超市等創業型平臺先後成立，阿里、騰訊、京東、美團等超級巨頭也強勢入局，更有社區團購這樣的勁敵環伺左右，其中大有腥風血雨之勢。

生鮮電商也是一塊難啃的骨頭。根據公開數據顯示，目前國內市場生鮮電商平臺高達4000多家，其中有95%仍處於虧損狀態，只有4%實現了盈虧平衡，盈利的平臺僅剩1%，幾乎可以說是無人生還。

這種情況下，想要有肉可吃，只有兩條路可走：要麼依靠資本跑馬圈獨佔鰲頭，到時流量、客單量自是應有盡有；要麼實現真正意義上的盈利，摸索出一套能夠實現自我造血的方法論。

目前看來，叮咚買菜仍舊位於岔路口，背後既沒有雄厚的資本來支撐其燒錢擴張，前方的盈利之路也堵滯不前。前置倉模式作爲叮咚買菜的商業底層邏輯，還需在以下幾個方面下功夫。

首先，優化供應鏈管理，降低商品在採購過程中的成本和損耗。

一方面，供應鏈規模越大，平臺議價能力也就越強；另一方面，供應鏈採購的環節越少意味着損耗越低。前置倉直接對接生產商和合作社，將有助於以更低的採購成本爲消費者提供性價比更高的產品，實現銷售規模最大化。

其次，豐富品類，通過商品力拉動消費力，帶動客單價和毛利率提升。

生鮮商品的利潤本就低，如果要提升利潤，就需要平臺從其他更加高利潤的品類下功夫，例如不斷推出自研品牌、研發創意食物，這纔是生鮮電商平臺的核心優勢，盒馬生鮮每個季度推出的新品便將這一點體現得淋漓盡致。例如適當從人們剛需的日用品、消耗品切入，在購買生鮮商品的同時順手爲家中添置物品......以此不斷擴充已有用戶消費場景，在增高客單價的同時增強消費者對平臺的依賴性，在留住回頭客的同時不斷吸引新客。

最後，依託大數據提高區域訂單配送質量和效率，以此觸達消費者的核心痛點。

數字化手段的目的在於，根據區域用戶的購買行爲準確預測商品儲備規模，盡最大的可能提供最新鮮的商品；根據下單時間及以往的配送記錄，以最高的效率規劃騎手的配送過程。一旦消費者認可了平臺提供的服務與產品品質，這就是天然的營銷，用戶消費黏性的提高將貢獻出源源不斷日訂單量，以及穩定可觀的客單價。

總而言之，無論生鮮電商當初的故事講得多麼大，這片藍海的廝殺如何慘烈，浪潮褪去後，一切還是要回歸到商業的本質。誰能爲消費者提供更加優質的服務與商品、不斷迭代創新和精細化運營，誰才能在肉搏戰中勝出，熬過寒冬，迎來希望之春。