CEO錦囊·出海季｜硬件出海，如何做好本地化？

新出海浪潮中，硬件領域哪些賽道是熱門？備受關注的機器人和eBike，如何選擇目標市場？本地化過程中，產品、營銷、供應鏈哪個更難？

帶着這些疑問，9月19日（週四）晚19點，【CEO錦囊】邀請到了奇勃科技創始人王雪松、Kuiperbelt創始人何勤，和我們一起聊聊：硬件出海，如何做好本地化？

在這場直播中兩位嘉賓主要討論了以下問題：

1、請兩位分享下各自的創業經歷，並聊聊目前機器人和eBike行業的發展情況。

2、兩位怎麼看現階段行業的投資趨勢，資本更願意把錢投在什麼樣的企業上？

3、兩家公司在出海目標市場上都選擇“迎難而上”，奇勃科技深耕日本市場，Kuiperbelt攻堅歐洲地區，是出於什麼考慮？

4、兩位怎麼看待技術門檻與產品的關係，如何去衡量一款產品是否成功？

5、越來越多的中國出海企業開始注重對品牌價值的打造，請問兩位如何做好海外市場的品牌建設？

6、奇勃科技和 Kuiperbelt 面對日本和歐洲市場，分別有哪些合規經驗可以分享，有哪些特別需要注意的點？

7、兩家公司的供應鏈都在國內，過程中會面臨一些物流、倉儲的壓力，請問如何應對並實現降本增效？

8、隨着出海的企業越來越多，對於服務類機器人和eBike行業不同規模的企業，請兩位分別分享3條錦囊妙計。

以下爲兩位嘉賓和36氪的對談，部分內容經過整理編輯：

36氪：請兩位分享下各自的創業經歷，並聊聊目前機器人和eBike行業的發展情況。

王雪松：服務機器人行業約有十年的歷史，最初是從硅谷刮來的一波技術革新的浪潮。2014年，SLAM技術、人工智能、語音識別、自然語言處理（NLP），還有計算機視覺（CV）等技術開始嶄露頭角。當時硅谷的一些明星機器人公司融到了資金，這種“Copy to China”的現象開始不僅限於互聯網行業，國內很多機器人技術公司也在2014年左右成立。從那時起，整個行業開始起步。

過去十年，硅谷的服務機器人行業並沒有中國發展得好，背後肯定有市場和應用端發展的原因。從我個人過去十年的觀察來看，這個行業逐漸成熟，品類也越來越多樣化，消費者和行業客戶對機器人的認知和接受度也變高。

從業內的角度來看，過去幾年有一個明顯變化。從早期的技術驅動型創業，到現在更多從市場需求和客戶角度出發。對客戶來講，產品的成熟度變高，可用產品也更多。作爲從業者，我們看到更多品類被開發出來。這背後離不開資本的推動，也離不開我們對行業需求的不斷挖掘。我特別感謝那些早期的客戶，他們實際上在保護我們這些創業者，很多人因爲投資這個行業也獲得了很好的回報。這是我們期望看到的一個良性循環。

何勤：我本身是做互聯網出身，曾在UC瀏覽器的早期團隊工作過，後來被阿里收購。離開阿里後，我和朋友一起經營了一家共享電動兩輪出行的公司。就這樣，我開始和這個行業有了聯繫，後來自己也投資和參與了一些出行項目。我認爲在衣食住行這些基本需求上，我們最需要做出改變。衣食住行永遠是競爭激烈的市場，同時也是最大的藍海市場，因爲這是剛需。

eBike 其實已經發明很多年了，大概有15年左右。最初是日本人發明的，初衷是爲了幫助那些喜歡騎自行車的人，比如因爲年紀大了、受傷了或者體力不好等原因，不能像以前那樣輕鬆騎行。eBike 的工作原理是：用戶仍然需要踩踏自行車，但它通過傳感器來感知用戶踩踏時的扭力，然後根據用戶的設定，適時地提供電機輔助。這種自行車被稱爲電助力自行車。它和國內自行車的一個顯著區別在於法規規定。國內，無論是雅迪、愛瑪還是小牛、九號，其實都有一個電門，一擰就能走。但在美國、歐洲或日本，如果自行車有電門，那麼它就被歸類爲摩托車了。這意味着你需要上牌照，需要有駕照，而且保險費用也會變得很昂貴。所以，摩托車和eBike最大的區別，就是有沒有電門。

2022年，eBike 行業進入一種盲目快速發展的狀態。比如荷蘭的 VanMoof 瀕臨倒閉，Aventon、Tenwayas 拿到很多融資。在這個關鍵時刻我選擇進入市場，邏輯很簡單。大家忽略了一件事，我們是做硬件的，硬件和資本的化學反應與互聯網和資本的化學反應是不同的。硬件不能急於求成，否則會出問題。作爲一個新入市的玩家，一定要帶着區別性和創新性的東西進來。我們做了兩方面的思考：第一，中國產品出海，往往以價格便宜、量大取勝。第二，互聯網出身的人，往往喜歡去定義需求，然後去實現它。但到了硬件產品，用戶需要先付費，這就和互聯網的很多成功經驗不同了，因爲用戶沒有試錯的機會。所以，如何抓住並滿足用戶的需求，這就是創新的起點。我們如何在衆多的eBike產品中脫穎而出，如何在視覺和產品性能上找到創新點？這就是我們當初思考的兩個問題。

36氪：兩位怎麼看現階段行業的投資趨勢，資本更願意把錢投在什麼樣的企業上？

王雪松：首先，要特別感謝我的股東們，他們對行業有深刻的理解，看中了我們的潛力。如果我們自誇是千里馬，也得有伯樂才行。這兩年，服務機器人已經逐漸成爲一個成熟的品類。在這個階段，資本更看重的是，第一，你的產品在市場上有沒有差異化；第二，你的商業化能力怎麼樣。因爲很多早期的概念都在慢慢落地，需要用真實的業績來向市場和股東交代。所以，第一是差異化，第二是市場化的能力，我覺得這是兩個關鍵點。

當新技術出現時，我們既感到興奮，同時也要回歸場景來看問題。那麼多高大上的技術，那麼高的算力和數據需求，到底哪些纔是行業裡的破局點？當然，我們也看到很多同行公司提出了更大的願景，比如要做純通用化的機器人。我們認爲，通用機型和專用機型並不是矛盾的，也不是非此即彼的關係，反而應該是未來共存的狀態。更好的、更智能的專用機器人，以及更聰明的通用化機器人，在未來的社會中應該是共存的。

何勤：坦白說，現在的資本市場，尤其是機構投資者，有一種非常強烈的避險情緒。這種情緒導致大家都在尋找那些看似安全的投資機會，比如去年大家都在追捧大模型技術，今年又轉向了人形機器人，明年會是什麼，現在還不清楚。在這種環境下，資本市場對於真正的創新，或者不太確定的創新持比較審慎的態度，特別是在某些行業標杆企業出現問題之後。比如VanMoof，它曾經是行業的領頭羊，拿了很多資金，做出很酷的產品，我自己也很喜歡。但它出現問題後，大家都開始質疑這個市場的存在。

從投資人的角度來看，我認爲在不確定性中尋找確定性是非常重要的。這種確定性來自於我們日常生活中的基本需求，比如衣食住行，包括王總做的服務機器人。這個時期，機構投資者應該通過逆週期的方式來關注這些剛需領域。舉個例子，去年大家都在追逐AI大模型，但今年美國市場的情況已經表明，很多拿了大量資金的公司都遇到了問題，出現了大量的併購。現在追捧的人形機器人，可能很快也會面臨同樣的問題。我們投入了大量的資本，試圖尋找確定性，但可能恰恰進入了不確定性更大的市場。

36氪：兩家公司在出海目標市場上都選擇“迎難而上”，奇勃科技深耕日本市場，Kuiperbelt攻堅歐洲地區，是出於什麼考慮？

王雪松：奇勃科技選擇日本市場作爲出海第一站，是個不太常見的選擇。我認爲只有佔領了制高點，才能爲品牌和產品積累足夠的勢能，再向下拓展市場。日本市場的實際情況與大家認知中間存在很大差距。很多投資者、客戶和同行都來問我們，日本市場真的有需求嗎？日本不是機器人技術很發達嗎，是不是有點關公門前耍大刀的感覺？還有些人認爲日本市場渠道複雜，日文也不是全球通用語言，即使成功也難以複製到其他國家。這些問題，其實都是大家對日本市場的一些成見。

首先，日本的勞動力成本非常高，老齡化程度非常嚴重。它也是發達國家中人口第二多的國家，有將近1.3億人口。這就導致了日本勞動力市場的一個巨大缺口，尤其是基礎勞動力方面，這也正是我們產品可以發揮作用的地方。其次，關於日本的機器人技術，這要看你怎麼定義機器人。日本的工業機器人無疑是全球一流的，無論是性能還是市場佔有率。但在消費電子領域，日本其實已經落後了。現在你去日本的商店，會發現很多產品都是“中國製造”，而不是“日本製造”。中國的供應鏈和研發能力在很多方面已經超越了海外的先進水平，尤其是在移動機器人這個細分領域，中國的研發能力是全球最強的。最後，關於渠道複製和全球擴張的問題，日本在清潔機器人領域有一個天然的優勢，那就是日本清潔技術的高標準是全球公認的。這爲我們進入其他市場提供了很好的勢能。所以，我們選擇日本市場，一方面是基於數據分析的反常識思維，另一方面是爲了佔領制高點。這是我們選擇市場時的兩個關鍵詞。

何勤：國內的 eBike 企業做出海，大部分會選擇北美市場，北美雖然基數不大，但增長潛力巨大。Kuiperbelt 確實選擇了一條不同尋常的道路。我們在考慮這個問題時，有幾個出發點。首先，我們想要打造一款優秀的產品，並在兩輪出行領域建立一個卓越的品牌。我們認爲第一站應該進入主體市場，也就是歐洲或日本。歐洲人幾乎用 eBike來完成所有汽車、自行車能做的事情。由於當地對環保的倡導，自行車在歐洲享有很高的路權，大多數城市都有專門的自行車道。所有公共交通工具，無論是火車、地鐵還是巴士，都有專門的設施讓你攜帶自行車，包括飛機。在歐洲，人們的生活方式與eBike緊密相關。他們早上會用 eBike 送孩子上學，騎車上班。如果上班地點遠，他們會把車騎到火車站，然後乘坐火車，到達目的地後再繼續騎車。購物時，他們會騎車去超市，甚至在車後拉一個小拖車或騎一個貨運車來運送貨物。節假日，他們會把車掛在房車後面，帶着車去旅行。這其實就是我們平時用自行車和汽車的所有場景。

既然我們有好的產品，爲什麼不先去攻克最難的市場呢？比如荷蘭，這個國家的自行車普及率非常高，人均擁有超過兩輛自行車。你去任何一個火車站，會看到門口停滿了自行車。在這樣用戶成熟、對產品挑剔的地方，如果我們能夠站穩腳跟，那麼再從制高點俯瞰整個歐洲市場，我們就會擁有先發優勢。幸運的是，今年2月份我們的貨物已經到達歐洲，現在已經覆蓋了整個荷、比、盧地區，所有城市都有我們的分銷商，並且得到了用戶的正面反饋。同時，Kuiperbelt也進入法國、德國，以及日本市場，這樣的經驗將爲我們提供寶貴的案例和經驗。

36氪：兩位怎麼看待技術門檻與產品的關係，如何去衡量一款產品是否成功？

王雪松：無論是從提高效率的角度，還是從減少工作時間的角度來看，勞動替代都是所有工具類機器人應該關注的核心點。當然，對於B端（企業用戶）和C端（消費者）來說，這個指標的具體表現有所不同。比如在C端，家用掃地機器人更多的是滿足懶人經濟的需求。而在B端，企業用戶會更關注機器人的成本效益分析，以及它如何幫助調整生產流程。未來，更智能的機器人，主要有兩個發展方向：第一，繼續拓展機器人能做事情的範圍和邊界。第二，讓機器人變得更加智能。無論是效率上的提升，還是對場景的響應度，未來都會變得更好。

對於技術門檻的高低，這其實取決於你怎麼看待這個問題。站在今天的角度來看，技術已經相對成熟，上游的供應鏈也很完善，製作一個60分的產品，已經不是什麼難事了。甚至找幾個朋友，花上兩三週的時間，就能做出一個可以展示的原型。但是，如果你想要這個產品真正符合特定場景和特定需求，那就不簡單了。從製作一個60分的產品到達到80分、90分的高標準，這中間還有很長的路要走。

在前期，核心技術部分其實是同質化的。比如，我剛纔很少提到機器人的移動技術，因爲這部分技術已經很成熟，我們自己做得很不錯。相反，我們更關注的是，清潔機器人首先是一個清潔工具，而清潔工具這件事其實還沒有做好。比如，日本人到底需要怎樣的清潔工序？他們對地面清潔的標準是什麼？什麼樣的清潔工序纔算合格？如何驗收這些工序？這些纔是真正需要突破的地方。所謂的同質化，其實是大家都在60分的低水平上競爭。當你把標準提高到80分、90分，你會發現，這其實是一個完全不同的競爭領域。

何勤：我想補充一下王總的觀點，這也是我對產業的觀察。現在很多人過於專注於技術，認爲技術是最重要的。但說實話，我不太喜歡別人問我有什麼技術門檻，因爲坦白講，這個世界上真正有技術門檻的東西並不多。人們往往過於追求技術的複雜性，你會發現我們日常生活中使用的很多東西，包括3C產品有很多看起來很酷的功能，其實並不在我們的消費視野裡。我們偶爾會用到，但並不是長期需求。技術應該是服務於用戶需求的，而不是爲了先進性而先進性，當然，我自己也是一個先進技術的發燒友，但用不用？怎麼用是需要討論的。

特別是在B端市場，技術冗餘其實是不應該存在的。B端市場需要的是穩定、可靠且高效的產品。同樣，C端產品也面臨這個問題，很多技術其實是多餘的。我經常和團隊以及朋友們溝通，做產品時，做加法是相對容易的，做減法纔是真正困難的。我們需要專注於核心功能，去除那些不必要的技術冗餘，這樣才能真正滿足用戶的實際需求。

36氪：越來越多的中國出海企業開始注重對品牌價值的打造，請問兩位如何做好海外市場的品牌建設？

何勤：在營銷和銷售方面，我們在產品還沒上市之前就確定了大方向，那就是堅決走線下銷售。可能朋友們會問，現在電商這麼火，爲什麼不走電商呢？爲什麼不做獨立站，投廣告在Google、Facebook上呢？實際上，即使在互聯網滲透率最高的中國，大多數消費行爲還是發生在線下。美國也是這樣，很多消費行爲都是線下進行的。網上購買的大多是快消品，那些需要決策成本的商品，大家都會去線下親自看一看，摸一摸。比如，你在網上很難找到售價超過2000美金的高端自行車，大多數都是800到1000美金的。這是因爲消費者需要親自體驗。

商業體系本身也有其特點。比如我在德國的一個居民點，那裡有兩家自行車店，幾乎壟斷了整個社區的自行車消費，從買車到維修保養，居民都在這裡解決。不僅僅是在那個居民點，整個歐洲的社區都是這樣，每個社區都有一兩家專門的店，比如我們在瑞典辦公室附近的一家店，已經開了50年。所以，我們一開始就很堅定地要走線下渠道，深耕市場。

這裡面就涉及到品牌落地的問題。我認爲品牌建設不是一個結果，而是一個過程。品牌建設永遠在過程中，不是一蹴而就的。不僅僅是花錢投廣告那麼簡單，它是一個多維立體的結構，包括你的產品設計、名字、LOGO，你與客戶和經銷商的互動方式，甚至維修服務等，這些都是構建品牌的一部分。真正的品牌建設是在與市場的交流和接觸中逐步積累的，比如Apple、Tesla、Microsoft、Intel、星巴克等，這些偉大的品牌都是在這個過程中慢慢積累起來的，而不是刻意做出來的。

王雪松：我非常同意何總剛纔說的，品牌不是靠打廣告就能建立起來的，而是在每一次銷售、每一次接收客戶反饋的過程中，慢慢積累、一點點成長起來的。日本品牌有一些非常有趣的地方，比如產品線非常廣泛。像雅馬哈，你可能會問它是賣摩托車的還是賣鋼琴的？還有永旺AEON，在中國大家可能只知道他們的零售業務，但在日本，他們甚至還在修鐵塔。日本品牌的產品線和服務範圍具有非常大的可拓展性，這與日本財閥性質的企業結構有關，很多行業都是壟斷性的。另外，日本品牌是靠長期時間積累起來的，比如日本的很多消費電子產品，它們被做成了耐用品。很多建築是二戰後建造的，現在看起來仍然像新的一樣。公共空間裡的一些產品，比如吹風機，用了五六十年還在使用。這就是日本品牌的特點，它們是靠時間一點一滴積累起來的。我們在考慮如何營銷自己的品牌時，也應該走這樣的路。比如我們自己的品牌其實改過一次名字，現在的奇勃是"iKitbot"的音譯。我相信，只要我們把每一個產品、每一個服務做好，口碑就會慢慢積累，這就是品牌的起點。

36氪：奇勃科技和 Kuiperbelt 面對日本和歐洲市場，分別有哪些合規經驗可以分享，有哪些特別需要注意的點？

何勤：在出海過程中，合規性問題變得尤爲重要。自2014年起，歐洲對中國的電動自行車實施了反傾銷和反補貼的懲罰性關稅，這使得合規性要求更加嚴格。最近，荷蘭政府已經開始對不合規的電動車進行清理，短短一週內就清理了一萬多臺，這顯示出各國對產品合規性的關注正在加大。合規性不僅關乎法律問題，還涉及到安全隱患。電動自行車作爲交通工具，如果不合規，可能會導致嚴重的安全事故，尤其是涉及電池的產品。因此，企業在出海前必須重視合規性，確保產品符合當地的法律法規。

此外，合規性也會影響企業的市場競爭力。如果企業能夠遵循規則並提供高質量的產品，就能贏得客戶的尊重。比如就產品本身來講，eBike車的傳感器的成本差別很大，速度傳感器可能只有20 塊人民幣，但如果用力矩傳感器，成本價格至少200塊。一些不懂的消費者不會苛求這個事，但當速度傳感器出問題的時候就晚了。

最後，合規性問題不僅僅是法律層面的要求，還涉及到企業的長期發展。如果企業在合規方面出現問題，未來的銷售額可能會受到影響，甚至可能面臨稅務機關的追責。因此，企業在制定出海策略時，務必要將合規性放在重要位置，以避免潛在的法律風險。

王雪松：在出海方面，我們其實積累了不少經驗。我們團隊成員來自蘋果、大疆和華爲，在應對全球市場開發和各個市場的准入規則方面，都有一定的經驗。合規之上，我們還滿足了安全感需求。例如，我們使用比亞迪的電池，但日本客戶可能會覺得松下的電池纔是世界上最好的。所以在安全合規之外，我們還需要與客戶進行更多的溝通，以滿足他們的安全感需求。

36氪：兩家公司的供應鏈都在國內，過程中會面臨一些物流、倉儲的壓力，如何應對並實現降本增效？

何勤：談到全球供應鏈，我一直在考慮如何將生產轉移到歐洲，這樣做很大程度上能緩解我們的壓力。今年因爲各種因素，成本確實上升了很多。比如紅海航線的運費，以前2000美金的貨櫃，現在漲到了8000美金。紅海航線中斷後，快速的航運服務沒有了，只剩下慢船，這給物流帶來了很大的壓力。現在我們基本上都通過中歐班列運輸。對於我們這種不算輕量型出海的企業，挑戰確實很大。像做3C產品這類體積小、貨值高的，還能選擇航空運輸的方案。

全球供應鏈的佈局和規劃是非常重要的，這需要我們深入思考。中國有自己的強項，比如我們應該如何利用好成本的優勢？同時，海外的精益製造能力也很強，我們又該如何發揮這一優勢？此外，稅務統籌和稅務規劃也是我們需要考慮的問題。如何將這三者結合起來，是所有想要出海的企業都需要考慮的問題。

王雪松：何總剛纔講了很多宏觀的大格局內容，我來分享幾個具體的點。

首先，我們談到了合規政策方面。這裡不僅要遵守規定，還要從中發現新的機會。我提出一個可能反常識的觀點：“Made in Japan” 有時候比“Made in China”更便宜。這是因爲“Made in Japan”實際上是一個財務問題，它不像一些國家對本地硬件採購比例有要求。在合規的前提下，我們有很大的空間讓產品“Made in Japan”。日本政府對本土製造是有補貼的，所以“Made in Japan”的成本可能更低。因此，我們首先要把規則研究透徹，然後才能找到合適的切入點。

第二點是，物流和質量這兩個問題，有一個關鍵點需要明確：正向物流的成本是可以計算的，但逆向物流的成本是無法計算的。比如，產品壞了之後怎麼回收維修，這個成本在前期是無法預估的。硬件公司不像軟件公司那樣，可以輕易地進行版本回滾，硬件召回足以搞垮一家公司。比如三星當年Galaxy Note 7電池問題，直接損失高達180億美金，而且還有次生的市場份額和品牌損失，這些是無法估量的。所以，對這個問題的重視程度怎麼高都不爲過。

在我們公司，我們實行DFX一票否決權，DFX包括了製造、維修、售後等一切方面。如果前端銷售或售後說這個東西修不了，或現場無法模塊化維修，我們就不做了，甚至會砍掉這個功能。這取決於你如何權衡這個問題。在設計方法論和開發流程上，行業裡有很多經驗人士，關鍵是決策者是否足夠重視這個問題。在決策時，你是追求極致，把所有零件都裝上去，還是適當取捨？尤其是當公司只有一款產品時，這就需要創始人、CEO如何去做決策。

36氪：隨着出海的企業越來越多，對於服務類機器人和eBike行業不同規模的企業，請兩位分別分享3條錦囊妙計。

王雪松：首先，當我們考慮出海時，不能只隨大流。我們出海的原因不應該是國內市場競爭激烈，而是要真正理解海外市場的需求。這是我們出海的首要任務。不能只是因爲在一個地方混不下去了，就換另一個地方混。如果是基於這種邏輯，很難真正做好出海。

第二點是，在出海的過程中，我們需要識別哪些是變量，哪些是不變量。至少我們要能夠預見未來三五年的趨勢。比如，我們的產品、技術研發、供應鏈等方面的優勢可能是短期內不會變的。長期來看，可能會波動的因素，比如匯率，或者各地對特定品類的政策，這些是可能變化的。我們需要明確哪些因素是變化的，哪些是穩定的，這樣才能制定出長期的策略。

第三點，關於避免踩坑的問題，我認爲坑是避免不了的。因爲創業的本質就是在不確定性中尋找可能性。我們確實需要把握大方向，但在具體的細節上，我們需要通過踩坑來學習。有時候，創業並不是一開始就知道哪條路是對的，而是嘗試了幾條路後發現它們都不通。這纔是真正的創業過程。所以，控制踩坑的成本，或者採用精益創業的方法，通過不斷的迭代，可能纔是正確的做法。

何勤：第一點是關於量和利潤的關係。在2018年以前，資金成本相對較低，我們可以不計成本地去擴大產量。但現在，這種可能性已經不存在了，或者至少短時間內不會有那麼便宜的資金。在這個時候，我們必須決定要追求產量還是追求利潤，這是一個非常重要的問題。另外，產品的定位也很重要。比如，我們的產品在歐洲定價2499歐元，可能有人認爲很貴，但我可以負責任地說，這個價格在歐洲並不算貴，它只是中產階級的正常消費水平，甚至可以說是中等偏低的。我們需要有勇氣進入主流消費市場，而不是單純爲了追求產量而衝量，時代已經變了，沒有那麼多便宜的資金讓你去燒了。

第二點是關於創新。技術冗餘或者設計冗餘並不一定就是創新，真正的創新應該是如何更好地滿足用戶需求。如果現在的產品不能很好地滿足用戶需求，你如何改進？這纔是創新的關鍵。我們不應該只是爲了公關或者爲了向投資人展示而強調創新。我們需要真正理解我們的創新在哪裡，它是否有必要性和活力。

第三點是合規性。我們剛剛討論了合規合法的問題。無論是在美國還是歐洲，都有所謂的“秋後算賬”。但大家的算賬方式不一樣。比如美國有集體訴訟制度，賠償邊界可以無限放大。而歐洲雖然沒有集體訴訟，但對追償的責任週期和訴訟週期可能會給創業企業埋下隱患。如果只想要做生意，沒有問題，但如果想走得久，就得注意合規問題。

總的來說，我們需要在追求產量和利潤之間找到平衡，在創新上真正滿足用戶需求，並確保我們的業務始終合規合法。

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