貝索斯如何塑造亞馬遜的價值觀
作 者：傑夫·貝佐斯
1994年的7月5日，亞馬遜正式註冊公司。僅僅靠着圖書電商這一項核心業務，亞馬遜就在創辦三年後的1997年成功上市。
從一家網上書店，到Prime會員服務，Kindle電子書閱讀器，語音助理Alexa，雲計算AWS……創始人傑夫·貝佐斯主導的一系列持續創新，成功把亞馬遜推上了全球市值最高科技企業之一的寶座，也印證了貝佐斯自己的那句話——“我們就只管發明”。
成立至今28年，常年頂着不盈利的壓力，卻始終堅持“長期主義”，這其中，最需要的是價值觀與方法論的保障。
在新書《長期主義》（Invent and Wander）中，貝佐斯親自揭秘了亞馬遜持續創新和顛覆的方法論。
01
專注長遠
一切都圍繞長期價值展開
經歷了21世紀初的互聯網泡沫和2008年的金融危機等驚濤駭浪之後，亞馬遜最終還能獲得巨大成功的核心要素，關鍵之關鍵，在於貝佐斯可以始終緊盯長遠目標，爲實現增長放棄短期盈利。
在1997年第一封給股東的信裡，他就寫到：一切都圍繞長期價值展開（It's All About Long-Term）……我們的投資決策要繼續基於長期市場領導地位的考慮，而不是看短期盈利或華爾街的短期反應。
1999年底，貝佐斯參加了湯姆·布考羅主持的《NBC晚間新聞》。彼時，投資分析機構和媒體對亞馬遜的營收能力和未來前景多有批判，布考羅諷刺地問：“利潤’（profile）這個詞，您確定會拼嗎？”“當然會，”貝佐斯回答道，“P-R-O-P-H-E-T（先知）。”
無論是收購公司，還是招聘人才，貝佐斯始終堅持長期主義——“我總會試着先把一件事弄明白：這個人到底是傳教士是僱傭兵？”
“僱傭兵圖的是炒高股價。而傳教士熱愛他們的產品或服務，熱愛他們的用戶，圖的是創造出優質的服務。這其中最大的悖論是，賺到更多錢的人，通常是那些傳教士。”
正是基於這些分析，貝佐斯做出了收購全食超市連鎖店等成果決策。
02
招聘理念
每一位員工都必須
真正扮演起主人翁的角色
在亞馬遜，最重要的決策，就是招人。
亞馬遜早期招聘的每位員工，貝佐斯都會親自面試。貝佐斯建議，在決定是否聘用一個人時，先問自己這三個問題——
“你會欽佩這個人嗎？
這個人能拉高所加入的團隊的平均效率嗎？
這個人是哪個領域的佼佼者？”
貝佐斯在面試求職者時也會提醒他們：“在工作上，你或許會鍥而不捨，或許廢寢忘食，或許明智通達，但在亞馬遜，這三者缺一不可。”如果一位有潛力的應聘者想在工作和家庭之間尋找平衡，那他就大錯特錯了，貝佐斯一定會把他拒之門外。
所以，在亞馬遜任職，絕對不是一件易事。但相應地，亞馬遜的薪酬架構中有比較大比例的股權激勵。
在1997年第一封致股東的信中，貝佐斯寫了9條亞馬遜會長期秉承的基本管理及決策方法，其中最後一條就是關於人才招募的：
“我們將繼續專注於招聘和留住那此多才多藝、天賦異稟的員工，也會繼續將他們的薪酬與股票期權而非現金來掛鉤，在早期尤爲如此。
我們深知，公司成功與否，在很大程度上將會取決於我們吸引和保留積極進取的員工的能力，這些員工中的每一個人都必須從公司主人翁的出發點進行思考，因此也必須真正扮演起主人翁的角色。”
現在，在亞馬遜核心高管，即所謂“S團隊”的18人中，有一半在亞馬遜待了20年以上。他們在和亞馬遜一起踐行長期主義，可以說，長期主義思維是真正主人翁意識的必備條件和必然結果。
03
高標準文化
神奇的“6頁備忘錄”原則
不管客戶要求和期望再怎麼不斷提高，亞馬遜總能多多少少趕在前頭，爲什麼呢？原因在於亞馬遜永遠以高標準和統一的價值觀去引領團隊。
小到寫備忘錄，大到從零開始的全新商業規劃，亞馬遜把高標準貫穿了始終。
在亞馬遜，員工們不用ppt做文稿演示，而是要寫一份6頁備忘錄。亞馬遜創造了新的開會方法：會議開始的前30分鐘，每位與會者都靜靜閱讀這份備忘錄，然後再開始討論備忘錄的內容。
貝佐斯認爲，一篇優秀的備忘錄，應該至少花一週的時間去完成，而每次會議的價值也不在於“表演（presentation）”，而在於“討論（discussion）”，時長1小時的會議，應該有70%以上的時間用於有深度和有意義的討論。
堅持高標準同樣體現在Prime、AWS、Alexa等各種產品的創建和發展過程中。
2003年的亞馬遜才實現盈利，主營業務剛剛走上正軌，貝索斯就大膽主導開展了雲計算業務，也就是後來的AWS。
這就是亞馬遜的高標準風格——當開啓新業務時，亞馬遜只會考慮新機遇的市場規模、是否滿足市場需求、亞馬遜是否能有創新，如果滿足了這三個條件，就會義無反顧去做，哪怕和亞馬遜目前的業務毫無關係。
2006年，亞馬遜首次對外發布了一系列AWS產品，正式步入雲計算市場。目前，AWS在全球雲計算市場份額長期排名第一，其年銷售額已超過400億美元，貢獻了亞馬遜整體利潤的60%左右。
04
決策機制
單向門VS雙向門
貝佐斯認爲決策有兩種。
一種決策是單向門（one-way door），不可逆轉而且非常重要。這種決策就有條理，要審慎，用很多數學模型論證後做出。
CEO在這時需要成爲CSO（Chief Slow down Officer首席減速官），“稍等，對這件事我想看到有17種不同的方法來分析”。
另一種決策是雙向門（two-way door），90%以上的決策都屬於此。也就是說，可以制定決策並執行，一旦事實證明決策錯誤，馬上可以推倒重來，損失不大。
但大企業的真實情況是，人們似乎會傾向於將重量級的單向決策制定方法運用在絕大多數決策上。造成的結果是行動速度緩慢、對風險不能合理規避、無法有效展開實驗，以及由此帶來的創新縮減。
所以在亞馬遜，一旦你有急需做的決策，首先要做的是問問周圍的人“這是一個單向門還是雙向門”型決策。如果是雙向門，那就把決策需要賦能給一線團隊和普通員工，讓更多一線的人蔘與進來。
當然，決策的速度也要快。貝佐斯認爲，憑藉70％的確定性就決策，之後再進行路線糾正，比等待確定性達到90％更有效率。
當遇到不同意見時，要堅持“求同存異，服從決策”，即使你是老闆貝佐斯。
在2016年致股東的信裡，貝佐斯分享了一個案例——
當時一個金牌團隊通過了一部亞馬遜原創劇的拍攝計劃。貝佐斯認爲這部劇製作難度很大，商業條款也沒那麼合理。但團隊的態度與他截然相反，希望繼續進行下去。
貝佐斯立即回信說：“我決定求同存異，服從決策，希望這能成爲我們創作的影視內容中最火的一部。”
05
創新與失敗
亞馬遜是世界上最適合失敗的地方
在電子商務和數字經濟時代，貝佐斯是“創新”的代名詞，因爲亞馬遜所做的一切都沒有先例。
從事發明和創新，意味着冒險，意味着需要大量試驗，失敗幾乎總是相伴左右。爲此，企業需要有能力承受打擊，並接受失敗作爲過程的一部分。
貝佐斯清楚風險與成長之間存在着精妙的張力，“如果失敗的規模沒有擴大，你的創造發明也不可能具有實質性的影響力。”
2014年的Fire Phone堪稱亞馬遜在智能硬件方面的最大敗筆，上市後銷量慘淡，評論界一語雙關地表示“亞馬遜熄火了（fire off）”。
然而亞馬遜的一大優點是願意在產品研發和試錯上下重注。貝佐斯認爲，承擔大規模的風險，是作爲一家大型公司的亞馬遜能爲用戶和社會提供的服務的一部分。
在反思Fire Phone的戰略失誤後，亞馬遜將重心轉移到了市場反響良好的Echo智能音箱上，配合語音助手Alexa持續推出了大量適用於不同場景的細分產品。
當然，貝佐斯並不是盲目冒險，他的做法極其精明：鼓勵“成功的失敗”，實踐動態的發明和創新，選擇不同的方式來冒險，還有，相信永遠都是第一天（Day 1）。
06
結語
一個優秀的企業家絕不只是一個優秀的管理者，還必須具有極強的創新思維和天生的商業嗅覺，他顛覆的是傳統思維和眼光，但對於商業邏輯和原則又絕對地服從和遵守。亞馬遜創始人傑夫·貝佐斯無疑是個中翹楚。
去年，貝佐斯卸任首席執行官併成爲執行董事長，並開始他的後亞馬遜時代生活，包括探索太空、關注慈善事業、經營房地產以及購買豪華遊輪環遊世界等。
而對於貝佐斯來說，“世界首富”的頭銜並沒有那麼有價值，因爲他更喜歡被稱爲“發明家”或“企業家”。
正如他所說：
“創造”是我最享受的，也最擅長的。我能發揮出最大價值。
-end-