北大國發院宮玉振：企業家應該保持一種適度悲觀的樂觀主義

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出品|本站財經智庫 北大國發院

編輯|嶽佳彤 主編|楊澤宇

《中國經濟新動能》是本站財經智庫與北京大學國家發展研究院聯合出品的高端財經訪談節目，抖音作爲特別支持平臺。針對財經焦點及社會熱點，我們與北大國發院的知名專家學者進行深入探討，在不確定中尋找確定，探尋在當前形勢與不同研究視角下國家、企業和個人如何尋找發展的新動能。

NO.10 專訪北京大學國家發展研究院管理學教授宮玉振：大變局時代，企業一把手如何制定好的戰略

【完整版視頻】

北大國發院宮玉振：企業經營之道與一把手戰略智慧（來源：C位觀察）

【本期介紹】

百年未有之大變局下，企業如何在平衡長期主義與短期動盪的基礎上，制定科學的發展戰略？初創期、成長期、成熟期的企業面臨的挑戰有什麼不同？企業一把手如何把個人意願轉變成組織意願？個人的能力如何轉變成組織的能力？這次我們走進北大國發院，邀請到了管理學教授宮玉振，他將深度解析企業的經營道路與戰略智慧。

60S要點速讀：

在今天這個時代裡，企業家應該保持一種適度悲觀的樂觀主義。所謂的適度悲觀就是一定要知道，走出低谷是需要時間的。同時要保持高度的樂觀主義，你永遠可以相信否極泰來，相信逆境一定會過去。這是一種既現實又積極的應對逆境的策略。

以下爲內容精編：

如果用一句話來形容現在面臨的環境，就是百年未有之大變局。今天環境的變化其實是一個結構性變化，包含幾個變化因素：一方面，全球化進入深度調整期。在這個深度調整期就會出現地緣政治的變化，大國關係的變化，與此相關的是各國的政策會進行調整，對我們的商業環境也會構成很大的衝擊。

另一方面，一場全新的技術革命正在興起，一個全新的AGI（通用人工智能）時代正在到來，這是一個顛覆性的時代，高度不確定的時代。

我曾經打過一個比方，過去的戰略就像登山，山是相對靜止的，只需要定好目標，規劃好路線，就可以開始攀登。中間可能會走錯路，但是隻要堅持攀登，大概率是可以登上去實現目標的。但是今天的戰略環境更像衝浪，浪是一波一波的、是動態的。企業家必須接受一個現實，與過去相比，今天的環境已經發生了很大變化，過去基於相對穩定的戰略環境所形成的決策模式、管理體系、管理理念正遭遇挑戰。作爲企業家來講，最核心的就是要把握好變化和不變、長期和短期的關係。

我們應該怎麼理解長期主義。長期主義不是一根筋，長期主義也要應對眼前的生存和把握眼前的機會。長期主義強調的是在應對眼前生存和把握眼前機會的同時，一定不要忘了把握長遠的大趨勢，以及在此基礎上的長遠追求。

常人看風口，高手看週期？北大教授宮玉振：週期背後更應重視這點（來源：C位觀察）

越是在動盪的時代，眼光越要穿越動盪的週期，看清背後的大的趨勢，從而超越短期主義的陷阱。常人關注風口，高手關注週期，更主要的是關注週期背後的趨勢和規律。人類歷史上有無數的大週期，歷史總是週期性動盪的，但當我們拉長觀察的時間維度的話，就會發現，歷史在短期往往是波動的，但從長期來說它是一條相對平滑的線，你是可以看到大的趨勢，以及總結出背後的規律的。

週期的背後是大的趨勢，週期是不斷波動的，但是大的趨勢是相對明確的。而趨勢的背後就是它的規律，這個社會根本的發展規律是沒有改變的。把握住了規律，就可以分析出大的趨勢，就可以去駕馭這種動盪的週期。我們可以知道現在處於週期的哪個節點，從容不迫地展開戰略佈局。這樣一來雖然環境是動盪的，但是你的內心是有定力的，因爲你看到了大的趨勢和未來基本的規律。

所以越是在今天這樣一個時代，我們越應該去思考那些趨勢和規律性的東西，從而更好地把握現在所在的週期，以及我們所在的週期節點。

在逆境和順境之中，企業戰略的目標是不同的。在形勢有利的時候，企業要迅速發展，抓住機會擴張。但是形勢不利的時候，企業的目標就應該定位在保存自己，先活下來，活下來纔有捲土重來的機會。

企業在順境中應該保持危機意識。人性的特點就是當順利的時候就很容易狂妄，狂妄就會容易導致判斷出現問題。這種自大狂妄最後導致決策失誤，失去最好的發展機會，甚至毀掉組織的例子太多了。《孫子兵法》裡有一句話叫“不盡知用兵之害者，則不能盡知用兵之利也”，它要求企業決策者在思考問題的時候首先要考慮風險，然後考慮收益，這就是危機意識。我們經常講，做好最壞的準備，才能爭取到最好的可能。

中小企業先做大還是先做強？北大國發院宮玉振點出了戰略關鍵（來源：C位觀察）

逆境之中人性的特點就是，當逆境來臨的時候，很多人會沮喪、彷徨、動搖，但企業領導者不能動搖。他們必須把信心傳遞給組織的每一個成員，這需要他們有強大的意志力。意志力的背後當然是信念，這就是作爲企業領導者最關鍵的特質。《孫子兵法》中說道，“智者之慮，必雜於利害”——一定要從利害辨證地去考慮；“雜於利而務可信也，雜於害而患可解也”——考慮到有利的因素，事情就很容易開始。整體不利的時候要讓大家看到希望，但是整體順利的時候要看到風險，把風險提前化解掉，這對企業領導者來說是很重要的特質。

對企業而言，冬季是最好的“練兵”機會，因爲它的機會成本是不高的。行業裡的機會都特別多的時候，放棄機會的成本特別高。但是當行業處於逆境的時候，機會成本就沒有那麼高。這時候企業應該把精力用在內部組織能力的建設方面，夯實管理的基礎，迎接未來新機會的到來。這就需要耐心和耐力，要走出逆境，企業必須準備好打持久戰，而持久戰最核心的就是戰略定力。一定要保持足夠的戰略耐心，同時保持足夠的毅力。

在這個過程當中要避免兩個極端：一是過於悲觀，躺平、擺爛、抱怨，最後無能爲力，這不是一個好的領導應該做的事情。第二個極端是過於樂觀，認爲春天馬上就要到來，過於激進，開始投入，結果往往會被打得頭破血流。

北大教授宮玉振：怕的就是打敗了所有的對手，但是輸給了這個時代（來源：C位觀察）

在今天這個時代裡，企業家應該保持一種適度悲觀的樂觀主義。一方面要一定要保持樂觀主義，你永遠可以相信否極泰來，相信所有的逆境都會過去。另一方面，還要適度悲觀。所謂的適度悲觀，是因爲否極泰來是需要時間的，對此一定要要充分的思想準備。適度悲觀的樂觀主義，是一種既現實、又積極的逆境生存策略。

北大國發院宮玉振：企業家應該保持適度悲觀的樂觀主義（來源：C位觀察）

主將無能，累死三軍？北大國發院宮玉振：一把手如何制定好的戰略（來源：C位觀察）

企業所有的戰略決策最終往往是由一把手來做出的決定，有句話叫“主將無能，累死三軍”，企業一把手如何制定好的戰略？辛棄疾曾經講過一句話，“謀貴衆，斷貴獨”。“謀貴衆”是指在制定戰略的過程中一定要有充分的開放性。因爲一個人的認知總有侷限，哪怕你是天才。在這個過程中多聽取整個組織成員尤其是一線成員的意見就特別關鍵。重要的不是誰是對的，而是什麼是對的。可以把制定戰略的過程作爲一個學習的過程，看作是整個組織上下互動和共創的過程。尤其當把一線員工的信息或建議納入到戰略決策之中，形成方案，再交給一線去執行就會特別得順，因爲這個方案本來就是一線提出來的建議。

北大國發院教授宮玉振：企業一把手要清醒，知道自身侷限在哪（來源：C位觀察）

但是“謀貴衆”並不意味着企業一把手可以放棄制定戰略的責任，還要“斷貴獨”。“斷貴獨”，是指所有的意見彙總上來以後，企業一把手要做出最後的選擇，並對這個決策的結果承擔所有的責任，不能說這是下屬的意見，是別人的意見，最後推卸責任。謀的時候充分傾聽，但是做決策的時候，企業一把手必須負起與此相關的所有責任，這叫“斷貴獨”，二者之間有這樣一個平衡。這是好的戰略往往具備的非常關鍵的兩點。

在執行過程中，作爲企業領導者要做幾件事。首先，要解決爲什麼的問題，這時，企業領導者必須有非常明確的願景、使命，從而激發組織成員執行的動力、激情，讓他們全力以赴。

接下來就是怎麼做，要有執行的方案。分工是什麼，任務是什麼，目標是什麼，步驟是什麼，時間線是什麼，有哪些資源……這些一定要非常清晰，使得下屬在執行的過程中能有計劃可依。

第三，是誰來做。人和人的特點是不一樣的，選錯了執行者，再好的計劃也一定會失敗。一定要選擇最適合承擔這個任務的執行者和他的團隊。

第四，就是靠什麼來做，要給團隊充分的保障。作爲組織來講，最關鍵的保障就是組織能力。第一要有清晰的分工，第二是在此基礎上，能夠形成很好的協同。在執行的過程中總是會出現問題，能不能自覺自發地相互協同，而不是勾心鬥角，這一點特別重要。形成協同的文化需要組織能力的保障。

有了這四條以後，作爲企業領導者來講，還要有一條——監督和監控。因爲在執行的過程當中可能會出現偏差，出現意想不到的事件。因此，企業領導者需要通過反饋機制，在計劃和執行之間形成一種良性反饋，這對最終目標的實現至關重要。

然而，人的理性是有限的，再偉大的決策者也不可能考慮到所有細節。所以作爲一個好的下屬，應該是實現上級的意圖，而不僅僅是執行上級的具體命令。如果環境沒有變化，下屬堅決執行命令，這沒有問題。但是命令是企業領導者意圖的一個具體化的呈現，可能隨着環境發生變化，這時候重要的不是機械地執行命令，而是達成他的意圖。

北大國發院教授宮玉振：太聽話的下屬並不是最好的下屬（來源：C位觀察）

我在我的幾本書裡都講過一句話“在企業裡，太聽話的下屬從來不是最好的下屬”，原因就是作爲下屬，不能只是機械地執行上級的命令。這是推卸責任的執行，是最不負責任的執行。但是，創造性的執行也不能沒有邊界，它不能變成隨心所欲，不能完全按照自己的想法去做，不能出現局部最優、全局最差的情況，必須有一種意識——你要對結果負全部的責任。

從領導力來講，好的團隊有兩個特點：上級有胸懷，他可以容忍下級不聽自己的命令；下級有擔當，比如，表面看起來沒有執行上級的命令，其實是爲了組織更大的利益。用孫子的話講，“進不求名，退不避罪，唯民是保，而利合於主”這是最高層次的忠誠，但前提是員工得有擔當。

選擇企業的接班人是一個很複雜的工程，是一個世界性難題。我覺得至少有三條要把握：第一，就是要非常清晰，你要根據什麼標準來選擇這個人？比如企業未來要進行擴張，那就要根據這個標準，選擇一個具有開拓性特質的領導者。如果企業未來可能更多靠的是守成，那麼這個人的意志力強大與否，就變成了關鍵的因素。所以一定要明確選人的標準。

第二，有了標準以後，企業選人要把握住兩條，第一要看其已有的業績和能力。這是候選接班人呈現出來的、你能看得到的東西。但還要更關注其未來的個人潛力。企業選接班人的時候經常會犯一個錯誤，就是把他已有的業績看作是未來的業績，認爲他未來也會有這樣的業績，很自然就會複製，這不可能。其實對於企業領導者來講，一旦變成接班人以後，潛力因素更關鍵——這個人有沒有學習能力、適應能力，有沒有成長的空間更爲關鍵。

第三，明確了選人的標準，同時也選定了企業接班人以後，還要有一個非常好的培養計劃。我們不要說到時候直接就讓他上去任職，其實這是最大的不負責任，一定要有一個一步一步的培養計劃，慢慢幫助其成長和適應，這樣會更順利一些。

管理過程中最大的挑戰就是如何把個人的意願變成組織的意願，把個人的能力變成組織的能力。

北大教授：領導如何把個人意願變成組織意願，個人能力變組織能力（來源：C位觀察）

作爲企業家需要具備優秀的個人能力，包括很好的知識架構、理念等等，但是這些能力要結合一線的經驗，一線的問題，還有他們解決問題的方案，把它萃取出來，形成方法論，做到從羣衆中來，到羣衆中去，推廣、複製，最後形成組織共同的一套打法，這是一個過程。過程當中進一步試錯，去動態地調整，越來越優化，形成一個反饋機制。這套流程是使個人能力變成組織能力非常關鍵的內容，這是第一點。

第2， 個人意願怎麼變成組織的意願。這就要求企業管理者不能一味地從上往下壓，那是沒用的，要從一線基層的訴求出發，從羣衆中來，到羣衆中去。另外，所有個人意願的落地，一定要建立在情感的基礎之上。人是感性的，也是理性的。基層一定首先是感性的，所以共情是共識的前提。有了共識，最後纔有了共行，它是這樣一個邏輯。

在初創時期，對任何組織來講最主要的就是生存，先活下來。所以這時候最關鍵的是要機動靈活，像游擊隊一樣。組織文化最核心的一條，就是一定要敢於冒險、試探、創新、試錯。還有一個重心就是客戶導向，一定要關注客戶的需求，這是企業活下來的前提。

快速成長期，企業最關鍵的是複製能力，因爲企業已經找到生存的切入點後，就要複製，迅速擴張，就要標準化，規範化。這時候要開始進行制度建設，包括流程、組織層級一定要建立起來，這樣才能支撐企業的迅速擴張。這個過程中，組織文化裡很重要的一條就是結果導向。這時候要有考覈，要有績效。

對於成熟期的企業來講，最大的挑戰是失去當年的活力，失去當年創業的時候那種激情，失去企業家的精神，很容易陷入僵化、官僚化、行政化，最後陷入平庸化。這是很多組織的宿命。如何保持企業的創新能力就特別重要。

企業在不同的發展階段面臨的挑戰是不一樣的，但是一以貫之的還是組織的使命、願景、價值觀，這從一開始就要很清楚。好的組織的初心從來不會變。

我想給年輕人的一個建議就是，要做自己喜歡並擅長的事情。不要看別人怎麼選擇，每個人都是獨立的個體，做自己喜歡且擅長的事。而這裡面擅長比喜歡更重要——自己喜歡的東西未必擅長，早晚有一天你會沒法兒喜歡了，但擅長的東西早晚會喜歡。找到自己人生的戰場，自己擅長、喜歡的打法，這是人生一個很重要的戰略。

第二個建議是，其實一個人的成功是熬出來的。聰明人和有智慧的人不是一回事，有些聰明人爲什麼往往反而做不了大事？就是因爲他們看到了太多的機會，卻沒有足夠的耐心去堅持。

北大國發院教授宮玉振：曾國藩能夠逆襲，關鍵就在這一點（來源：C位觀察）

曾國藩是比較笨的人，但是他的成就爲什麼超出很多比他還要聰明的人？他的人生智慧簡單地說就是“拙誠”二字。“拙”就是一步步地做，“誠”就是實實在在地去做。結硬寨，打呆仗，最後一步步在動盪的環境中成就了他的事業。

如果你選定了自己的方向，中間會遇到很多挫折，甚至會遇到很多誘惑，堅持自己的方向，保持自己的定力，持續不斷地走下去，日拱一卒，功不唐捐。我覺得這是曾國藩人生最核心的一條，他稱之爲“倔強之氣”。因此，耐心有時候真的是非常高貴的戰略品質。

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